Interconexões dos fatos nas hierarquias empresariais

Tomando como ponto de partida o excelente post da colega Juliana Rodrigues, “Conhecimento e Intrerconexões dos Fatos”, atrevo-me a colocar um pouco de “pimenta nesse molho”, como minha querida e admirada colega, Claudia David, costuma falar. De fato, ler, interpretar e avaliar cenários internos e externos é um talento ou uma competência que fará toda a diferença no mundo empresarial contemporâneo.
É inevitável voltar a afirmar que os fluxos de informações dentro e fora das empresas são agora sabidos como tão rápidos como as sinapses cerebrais. E digamos que no “mercado informal” a velocidade é ainda maior. O que nos requer, “gestores do ambiente” (pode ser?), mais agilidade e acuracidade nas nossas análises.
Até o momento, nada de novo. Só uma pimentinha amarela. Mas prosseguindo com o “molho”, será que as decisões na estrutura hierárquica gerencial ocorrem na mesma velocidade que os fluxos de informações e pareces dos profissionais “antenas parabólicas analíticas”?
Então, chegamos ao ponto “caliente”: os grandes ambientes corporativos são fortemente hierarquizados, o quê, é claro, requerido pelo porte organizacional. Contudo, em meio a riscos, a crises e nas simples atitudes do dia-a-dia, decisões que poderiam prevenir ou evitar um cenário negativo ficam presas em intermináveis níveis de validação. Sim. Estamos falando da dissincronia entre a dinâmica dos fatos interconectados, lidos, avaliados e do que diz respeito à velocidade das decisões gerenciais.
Onde está a lógica das interconexões nas hierarquias gerenciais? Onde se aplica a interdisciplinaridade dos processos? Como atribuir a essa estrutura mais velocidade? Como sincronizar tais dinâmicas e obter decisões mais rápidas, minimizando riscos e prevenindo crises corporativas?
Senhores e senhoras, o caminho é longo e a caminhada pode ser dolorida. Se crescer dói, imagine mudar! E mudar é totalmente possível. Os comitês interdisplinares têm sido uma boa demonstração de bons primeiros passos em algumas empresas. E já que estamos e falando também em redes, as ferramentas Web 2.0 são o coringa, quando se trata de velocidade, preservando as informações em segurança.
E como os colegas sabem, o caminho ainda é mais longo. Implementar estruturas horizontais e ferramentas colaborativas sem mudar a cultura que suporta as fortes estruturas verticais é tapar o sol com a peneira. E isso nos rende uma outra história!

Renata Santiago é Consultora em Comunicação, Gestão de Mudanças e do Conhecimento na TerraForum. Bacharel em Comunicação Social – Relações Públicas, especialista em Marketing (FGV) e pós-graduanda em Gestão Integrada de Comunicação Digital (USP), possui ampla experiência em Comunicação Corporativa, em especial, Interna e Digital – web 1.0 e 2.0. Liderou os projetos de reposicionamento da área de Comunicação Corporativa, modelo de governança para Comunicação Interna, revitalização da Intranet e modelo gestão, processos de comunicação interna para implementação da gestão de crises e projetos de Web 2.0, em ambientes corporativos.

Conhecimento e Interconexão dos fatos

Quando falamos em crise e o papel da comunicação é muito natural nos lembrarmos de diversos cases expressivos nos mundos dos negócios, tais como escândalos, catástrofes ou acidentes que às vezes marcam a história de algumas organizações. Porém, definitivamente, crise não é só isso. Elas são de todo tamanho e acontecem diariamente. Pode ser o desligamento de um funcionário estratégico, um conflito de interesses entre áreas, uma reestruturação organizacional, o avanço de mercado de um concorrente audacioso... Enfim, qualquer situação de ruptura e/ou mudança que demanda decisões ágeis e importantes.

A própria palavra “crise” significa isso: “um momento de grande perigo, dificuldade ou confusão quando problemas precisam ser solucionados ou decisões importantes precisam ser tomadas” (tradução do Oxford Dictionary). A palavra, tanto no inglês quanto no português, deriva do grego Krisis, que significa “ação ou faculdade de distinguir e tomar decisão, por extensão é o momento decisivo, difícil de separar, decidir, julgar” (Dicionário da Língua Portuguesa, Houaiss). Tudo isso pode até parecer muito teórico, mas realmente vale a pena entender o que a palavra realmente significa, porque podemos ampliar nossa percepção e visão. E crises não são necessariamente apenas situações alarmantes. São os momentos de juízo, decisão, quando é necessário fazer escolhas. E, aqui entre nós, um significado muito mais positivo e inspirador, pois nos coloca no centro da situação como protagonistas das decisões e não simplesmente um refém dos fatos.

No entanto, é importante ter consciência de que “tomar decisões” hoje é muito mais complexo, pois normalmente é preciso agilidade, ao mesmo tempo em que são muitas variáveis a ponderar e equilibrar nesse processo. Acredito que aqui está o grande desafio! Afinal, raríssimas situações que enfrentamos tem uma simples e única causa pontual para cada uma delas. Precisamos ter e desenvolver o pensamento sistêmico, ou seja, efetivamente pensar em rede e conseguir ver rapidamente a interligação dos fatos, mesmo sem todos os detalhes. “O pensamento sistêmico é uma sensibilidade à sutil interconectividade que dá aos sistemas vivos seu caráter único” (SENGE, 1990).

Ok! Falar que precisa de “pensamento sistêmico” parece mais um jargão do mundo corporativo, porém difícil de concretizar. Para exemplificar gosto muito de fazer uma analogia com seriados de TV. Você se lembra do seriado “A Feiticeira” da década de 60? Que tratava do dia a dia de uma dona de casa americana com poderes paranormais... Tudo bem, não é o tema em si que é o mais importante na analogia, mas a forma como o enredo se desenrola. Estamos falando de uma história linear, com começo, meio e fim, em um contexto com apenas uma variável complexa: os poderes da protagonista. Com certeza fazia muito mais sentido ver o mundo dessa maneira e até mesmo o planejamento de negócios e de comunicação seguia esse tipo de modelo mental.

Agora, você já assistiu “Lost”? Sim? Então bem-vindo à nossa realidade atual. Não que estejamos literalmente perdidos, não é este o caso. Mas certamente estamos em uma realidade que pode ser melhor representada em rede, tal como acontece no seriado. As histórias dos personagens são todas interconectadas, mesmo antes de eles se conhecerem. E cada passo, cada fato que acontece com um dos personagens, ou em uma parte da ilha, gera impactos em todos os outros e em todo o sistema. (confesso que sou uma dessas viciadas no seriado Lost, apesar de realmente não fazer muito sentido).

A analogia serve para exemplificar o que acontece nos sistemas organizacionais, pois, provavelmente, as decisões mais importantes que precisam ser tomadas não dependem de correlações simples e de efeitos lineares de curto prazo. Na complexidade dinâmica, presente em nossa realidade atual, os efeitos são distintos a curto e longo prazo, as conseqüências são diferentes nas diversas partes do sistema e as intervenções óbvias produzem conseqüências não-óbvias.

Para dar conta do recado, não tem solução mágica. O único remédio é o conhecimento efetivo! Entender de negócios, de sociedade, de pessoas e do que acontece no mundo. E, com isso, ser capaz de identificar os pontos principais e quais são as informações essenciais e fazer as interconexões entre os fatos, mesmo sem ter todos os detalhes. A essência está em ver o todo e descobrir as causas subjacentes dos problemas no sistema. Aí sim combater a causa raiz. Acredito que é esta competência que fará diferença para o profissional, independente de sua escolha como especialista em alguma área específica da comunicação ou como gestor da comunicação ou de qualquer área da organização. E fundamental para tomar as decisões mais acertadas e coerentes nos diversos momentos decisivos, de perigo ou não. Mas, com certeza, não é fácil (e ninguém disse que seria).


Juliana Rodrigues, Relações Públicas, com mais de 10 anos de experiência na área. Atualmente é Gerente de Projetos relacionados a sistemas de gestão e indicadores na International Paper. Também é professora de “Gerenciamento de Comunicação Organizacional” na Faculdade Casper Líbero.

Como sua empresa deve interagir nas redes sociais?

O consumidor brasileiro é um forte simpatizante das redes sociais. Há uma série de pesquisas que afirmam ser o brasileiro o povo mais presente no Orkut, por exemplo, e entre o qual redes como Twitter e Facebook fazem grande sucesso. Neste ambiente, devemos estar atentos para o que o consumidor mais acessa.

Segundo pesquisas recentes sobre o tema, a navegação em redes sociais é a terceira atividade que mais ocupa tempo dos usuários na América Latina, atrás apenas de visitação a portais e uso de comunicadores instantâneos.
Diante desse cenário, podemos dizer, sem grandes exageros, que as redes sociais podem ter um efeito mais devastador em uma marca do que outro tipo de exposição, imprensa ou publicidade.

E o que esses usuários fazem nas redes? No Orkut, as áreas de uso mais intenso são os álbuns de fotos e as páginas de recados. Ou seja, saber o que o outro faz e diz é fundamental e grande influenciador da tomada de decisões do usuário. É justamente aqui que o empresário que deseja ter sua marca bem exposta em uma rede social deve atuar. A interatividade é tamanha nesses ambientes, que as redes são capazes de gerar um efeito manada. Ou seja, um comentário pode desencadear uma discussão com proporções jamais imaginadas.

Diante desse cenário, como uma marca deve comunicar-se com os usuários das redes sociais? É preciso criar um novo departamento na empresa? Há um profissional especifico? Antes de o gestor preocupar-se com tudo isso, ele deve conhecer bem o público com quem está lidando. O mais importante quando falamos de marcas nas redes sociais está relacionado à inserção dessa marca no ambiente virtual, com a finalidade de evitar comentários negativos. Mas como fazer isso?

A conduta ideal das companhias é ter um posicionamento claro e ativo dentro das redes sociais, que permita oferecer respostas rápidas ao consumidor.
Podemos comparar a criação dos call centers há alguns anos, como resposta a uma necessidade do consumidor, com a criação de um meio de resposta para nova geração de consumidores cada vez mais online. Ou seja, um mecanismo claro e autêntico de resposta e de interação com o consumidor nas redes sociais se faz necessário em qualquer organização. Vale lembrar que não deve somente existir um departamento ou um gestor de redes sociais, mas toda a empresa deve estar capacitada a lidar com essas novas mídias, o que garante agilidade e transparência na comunicação.

No ambiente virtual, lidamos não apenas com consumidores, mas, em muitos casos, com missionários ou advogados da marca. Muitas vezes, eles nem sequer consomem o produto, mas a simpatia ou antipatia a ele são capazes de desencadear uma avalanche de comentários positivos ou negativos.

Além de conseguir responder às questões do internauta, a empresa pode e deve utilizar-se das informações colhidas nas redes sociais para aprimorar seus produtos, serviços e até mesmo pontos de sua estratégia. Neste ambiente virtual, toda cadeia de valor pode ser afetada. Tanto as empresas de capital aberto, que têm grande volatilidade no mercado, quanto aquelas que ainda não estão na bolsa de valores - e dependem do canal de vendas - estão sujeitas aos sabores e dissabores das redes sociais.

Em um ambiente incerto e sem fronteiras como este, as empresas devem preocupar-se em fidelizar e ampliar sua rede de bons usuários. Este é o caminho para evitar o desgaste de uma marca e lutar contra a manada de comentários indesejáveis.

Lucas Reñe Copell, sócio diretor da Vallua Consultoria, é graduado em engenharia pela Unicamp (Universidade Estadual de Campinas) e pós-graduado em marketing pela ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing). Esse artigo foi originalmente publicado no Portal Santander Empreendedor.

Os traumas colaterais das Fusões e Aquisições. Em busca da sinergia orgânica

Um dos mais comuns e marcantes traumas culturais da vida organizacional acontece durante os processos de fusões, aquisições e grandes mudanças estruturais. Processos cada vez mais comuns nas organizações brasileiras e que afetam, sobretudo, os aspectos comunicacionais.

No que diz respeito às principais pesquisas realizadas durante os últimos 10 anos sobre Fusões e Aquisições (F&A), é comum ouvir dados alarmantes sobre o numero de processos que não atingem as metas desejadas de sinergias e adição de valor posterior à F&A, etapa conhecida como post-deal.

Nestas pesquisas, a principal razão dos freqüentes insucessos é a fraca integração cultural e comunicacional entre as organizações envolvidas, identificando-se duas grandes ausências no processo de F&A: 1) a falta de um diagnóstico prévio sobre as compatibilidades culturais entre as organizações a serem integradas, conhecido como “Due Diligence Cultural” e 2) a ausência de um plano sistêmico e sistemático da integração cultural, que faz parte do “Post Merger Integration” (PMI).

Para o Brasil, estes dados tornam-se muito relevantes tendo em vista que, após uma queda esperada de 31% nas operações em 2009, o mercado tem a expectativa de que os negócios feitos em 2010 irão ultrapassar os elevados resultados obtidos em 2008.

Ainda com uma crescente conscientização da importância de mensurar e integrar os capitais intangíveis para o sucesso da gestão organizacional – estejam as organizações passando por F&A ou não -, na prática, o Brasil se caracteriza por um paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase exclusivamente nos capitais tangíveis e na busca de sinergia exclusivamente financeira e de curto prazo.

Esta visão perigosamente míope pode levar a uma fraca e demorada integração organizacional, caracterizada, entre outros aspectos, por: choque cultural entre grupos, perda de capital humano e memória organizacional, diminuição do senso de pertencer, anomia e perda de confiança e cooperação dentro e fora da organização emergente. Isso acaba por impossibilitar a criação do que denominamos como “sinergia orgânica”, que longe de ser unicamente financeira é o produto emergente de um círculo virtuoso de retroalimentação entre capitais tangíveis e intangíveis.

Implementar uma Due Diligence Cultural, juntamente com as tradicionais due diligences focadas nos aspectos legais, financeiros, contáveis, tributários e, recentemente, ambientais, possibilita preparar os gestores para o desafio de integrar culturas organizacionais diversas (e às vezes opostas), através de uma gestão da comunicação adequada para cada caso. Daí a necessidade de desenvolver métodos e instrumentos para diagnosticar, monitorar e ajudar a desenvolver a integração organizacional, focando na comunicação – institucional e informal – como elemento-chave do sucesso integracional.

É neste sentido que a Antropologia Organizacional – sub-disciplina da antropologia que estuda a cultura das organizações de uma perspectiva fundamentalmente etnográfica - possibilita obter um diagnóstico aprofundado dos potenciais obstáculos e facilitadores da futura integração cultural, prevendo o nível de complexidade envolvido e de sinergia potencial que possibilitem uma tomada de decisão mais eficiente.

Complementarmente à antropologia organizacional, uma nova disciplina científica, denominada de Análise de Redes Organizacionais, ajuda a desvendar visual e quantitativamente a comunicação informal, que muitas vezes determina como o trabalho é realmente feito, e que subjaze ao organograma formal.

Através desta disciplina podem ser identificados os colaboradores-chaves (também conhecidos como líderes informais) e as comunidades de prática (que se constróem informalmente em volta de um interesse em comum) em redes de comunicação-chaves, tais como: cooperação, confiança, inovação, tomada de decisões e motivação.

O raio-x que emerge da Análise de Redes Organizacionais, fornece informações estratégicas tanto para o redesenho organizacional da organização emergente, quanto para o monitoramento do estado integracional alcançado e os melhores caminhos para facilitá-lo.

No que tange à etapa post-deal, em contrapartida ao que o termo “Integração Pós-Fusão” sugere, o Planejamento da Integração Cultural deve ser considerado idealmente na etapa pre-deal e implementado nos primeiros cem dias de integração, levando em conta os resultados da Due Diligence Cultural.

No caso deste plano não ter sido considerado previamente, é possível desenvolvê-lo a partir dos insumos do monitoramento da integração alcançado.

Em ambos os casos, é importante:

- Definir um plano de integração cultural, conjuntamente com o responsável por gerir o processo de integração ou IMO (Integration Management Office).

- Definir e comunicar colaborativamente a identidade organizacional emergente, cujos valores, missão e visão sejam internalizados e mobilizadores do capital humano da nova organização.

- Desenvolver a interconectividade organizacional e facilitar a unificação do conhecimento tácito e explícito através de ferramentas de Gestão Colaborativa do Conhecimento tais como os wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática (CoP), workshops e atividades de integração.

Em síntese, F&A constituem processos organizacionais traumáticos que mexem com o núcleo de identidade individual e organizacional e que se manifestam fundamentalmente na comunicação formal, e, sobretudo, informal da vida organizacional.

Nesta perspectiva, processos que levem previamente em consideração a integração dos capitais humano, cultural e social das organizações, terão maiores chances de alcançarem as metas planejadas no menor tempo e custos possíveis, sobretudo num contexto carregado de incertezas, onde, mais do que nunca, a integração orgânica no meio interno torna-se fundamental para a adaptação num meio externo cada vez mais exigente.


Ignacio García é antropólogo sócio-cultural, professor do ensino superior e doutorando avançado pela Universidade de Buenos Aires. É pesquisador das redes sociais de comunicação informais em diferentes tipos de organizações e especialista em Análise de Redes Organizacionais e Antropologia Organizacional, com foco no desenvolvimento do Capital Social Corporativo.

A estagnação

Quero falar de uma crise sutil, mas que pode se tornar um calcanhar de Aquiles para muitas empresas: a estagnação. Falamos muito de inovação, e não há dúvida que se o mercado demanda, a necessidade cria. Mas será? Nem sempre as inovações aparecem na mesma velocidade que a empresa precisa, o que me faz pensar se os processos internos são realmente adequados para motivar uma conduta realmente criadora, inspiradora.

Criar um ambiente adequado para a inovação requer dois movimentos: um de inspiração e outro de transpiração. Explico-me.

Por inspiração quero dizer ser aberto, flexível, criar um movimento que permita que os funcionários se sintam ouvidos de verdade e falem abertamente. As pessoas precisam acreditar de fato que as mudanças provocadas pela inovação trazem um benefício direto para elas, seja porque facilita o seu próprio trabalho, seja porque o torna mais estratégico ou porque melhora a reputação e o sucesso da sua empresa. O papel da liderança para desenhar esse futuro é fundamental, pois em geral temos dificuldade de entender o abstrato. Um assunto precisa ser concreto para ser assimilado e comprado pelas pessoas. Frases feitas, como ‘seremos mais competitivos’, ‘nos tornaremos líderes do setor’, ‘seremos a maior e a melhor’ podem ser insuficientes para criar um caminho seguro para os funcionários se movimentarem nessa direção.

Contar uma história que faça link entre o passado, o presente e o futuro pode ser chave para facilitar o caminho para a inovação, embora não seja o único. A atitude da liderança - que por si só entusiasma e incentiva – é decisiva.

Por transpiração quero dizer que não acredito que as inovações sejam fruto do lampejo de um gênio. Por trás dela há muito trabalho, muita pesquisa, muitas tentativas e o desejo genuíno de inovar, que passa por encarar os erros como parte do processo de aprendizado. Portanto, além de atitude, a empresa precisa ter processos que ajudem a inovação florescer. Não dá para ser burocrático, pois ela desestimula. Não dá para ser inflexível, pois a inovação precisa de espaço. Não dá para ser moroso, porque o tempo é determinante.

A nós, comunicadores, cabe a reflexão sobre a nossa contribuição possível para que a inovação aconteça. Nosso leque é variado: vai desde a comunicação de um futuro atraente, passando pela “tradução concreta” do que isso pode significar para cada funcionário, até a ritualização dos êxitos.

Mais do que ações, contudo, precisamos assumir o risco para nós mesmos, e apostar no potencial do nosso lado B para fazer as coisas de outro jeito, mesmo que ele pareça meio louco às vezes. Com essas palavras, desejo um 2010 muito diferente a todos vocês.


Viviane Mansi é consultora, professora da Faculdade Cásper Líbero e Gerente de Assuntos Corporativos da Merck Sharp & Dohme

Do gerenciamento de crise para a gestão de risco: o papel do comunicador

Uma crise pode afetar ou destruir a reputação, a imagem, o clima organizacional, a confiança de seus clientes e a credibilidade de uma empresa ou instituição, pública ou privada, por vários anos. Pode também afetar seus resultados econômicos e financeiros, assim como trazer prejuízos profissionais a seus funcionários. É ainda uma grande arena de opiniões e percepções e por este motivo constitui um tema de evidente importância para os comunicadores organizacionais.

Crise é uma mudança súbita, decisiva, em geral desfavorável, com agravamento de uma situação. Em geral, leva a uma ruptura de uma situação de equilíbrio. Crise é um permanente duelo de credibilidade, de pessoas ou grupos com opiniões antagônicas sobre acontecimentos, podendo ser repentinos ou evolutivos. Para alguns especialistas, do ponto-de-vista comunicativo, crise não é fato, é o desdobramento do fato dependendo do seu gerenciamento. Como fatores de influência, estão o alcance territorial da corporação envolvida, a globalização, a ação invasiva da tecnologia na rotina empresarial e a proliferação dos meios de comunicação de massa. As crises abalam tanto os ativos tangíveis quanto intangíveis do patrimônio da organização, e muitas vezes com efeitos duradouros. A questão da interligação mundial via economias e telecomunicações potencializa a relevância do tema, porque as extensões dos conflitos tendem a ser amplas. Por isso, o gerenciamento e comunicação de crise e de risco assume importância estratégica na vida das empresas e dos profissionais e precisa estar incorporado à filosofia.

A crise global levou a uma crise individualizada nas empresas, chegando à crise pessoal de cada um dos milhões de desempregados no mundo. É um processo evolutivo, que cresce em função de contextos. O mau gerenciamento de crise, sem as ferramentas adequadas, leva ao aprofundamento do problema ou à geração de outros. Uma estrutura formalizada no tema, com equipe treinada, é o caminho ideal. Somente sistemas formais de gerenciamento conseguem dar suporte às organizações para reduzir possibilidades de crises ou extensão dos danos, padronizando atitudes para enfrentar uma diversidade de percepções e monitorar o abalo à confiança. O sistema de gestão pereniza a empresa, a partir do desenvolvimento da cultura corporativa, dentro da atividade econômica.

Basicamente, uma gestão de crise é composta por cinco elementos, que devem ser tratados simultaneamente: 1) gerenciamento de contingências (situações cotidianas chamadas distúrbios operacionais), 2) gerenciamento da crise (cuidado com os desdobramentos dos fatos), 3) comunicação durante a crise (contato articulado com os stakeholders atingidos e interessados, de maneira imediata para não potencializar boatos ou fontes não-oficiais), 4) “issues management” (gerenciamento de riscos e oportunidades), 5) comunicação de risco (notificação clara sobre potencialidade de problemas), e 6) continuidade do negócio. A preparação para a crise permite estar num nível de organização de dados e informações e num nível de energia para superação dos impasses, podendo gerar grandes oportunidades logo depois. É indicado proceder um mapeamento e uma análise das partes interessadas, que possam se tornar aliadas ou detratoras, ou mesmo serem futuros parceiros para readequação de produtos e processos e até da forma de condução dos negócios. Teoricamente, todas as crises podem ser evitadas. Ou se não, devem ser contidas e mitigadas, sendo que grande parte do processo decorre da rapidez de reação e de combate de sintomas, reais ou não. Além disso, é preciso sempre tratar o caso de um ponto-de-vista de humanização, não de cifras materiais ou econômicas.

VITIMIZAÇÃO - Toda crise gera vítima, física, moral ou emocional, e dependendo do tratamento do assunto, também gera o fenômeno da “vitimização”, com a indignação das pessoas envolvidas repercutindo o problema de maneira intensa e ganhando adesões. Há ainda um agravamento quando os envolvidos são formadores de opinião. Consultores da área sugerem que seja sempre feito um “de-briefing” em todas as situações vividas pela empresa em seus sistemas internos de comunicação (SAC, documentos, encaminhamentos) e em fontes externas (gravações de TV e rádio, publicações em jornais e internet) para mapear os passos tomados e permitir uma análise e novo planejamento para casos futuros. Afora questões negativas duradouras, que podem ser evitadas com esta técnica de disciplinamento, há uma vigilância forte da opinião pública sobre questões empresariais, como a ética, os valores sociais e excessivo foco em quantificações financeiras. Há um comportamento esperado junto a públicos interno e externo, e planos de gerenciamento demonstram responsabilidade social, porque garantem empregos, impostos, abastecimento.

Acima de qualquer análise de cenários e impactos e de estratégias comunicacionais, entre as regras para administrar bem a crise está não mentir e respeitar a verdade. Informar objetivamente, ser rigoroso na verificação dos fatos e ser ágil está na lista de atribuições. Entre os trabalhos que envolvem o gerenciamento de crises corporativas estão auditórios pré e pós-crise, levantamento de vulnerabilidades, desenvolvimento de plano detalhado, formação e treinamento de time, organização, preparação e manutenção de sala especial e guia dos primeiros instantes. Na seqüência, há preparação de porta-vozes, “media-training” e preparação de argumentos. A teoria da área identifica alguns pecados capitais na comunicação de incidentes: esperar para ver, tentar desqualificar o problema, dizer que está tudo sob controle ou que domina o conhecimento integral na questão, solicitar confiança, desacreditar publicamente os críticos. É preciso sempre fazer a diferença entre o perigo (intrínseco) e o risco (probabilidade).

Aliás, há uma migração crescente de abordagem de “gerenciamento de crise” para “gestão de riscos”. Esta “nova” visão é de uma filosofia de trabalho e não um foco em procedimentos e manuais, ainda que a documentação de processos possa ser importante para a padronização de contatos. E já que “risco zero não existe”, é preciso ter clareza e equilíbrio dos custos e benefícios de cada ação, onde então os riscos precisam ser conhecidos para serem controlados. Entre as necessidades de ponderação, está a própria falta de aceitação das organizações sobre a legitimidade da opinião dos outros e a tendência a decidir sobre os sentimentos alheios, numa posição autoritária que não tem mais espaço. Outro ponto que merece debate é a prática equivocada de comparar riscos, esquecendo-se de toda a complexidade de contexto que envolve cada situação. Mas isto é tema para outro dia de conversa.


Rodrigo Cogo é profissional de relações públicas (Conrerp SP/PR 3674) e especializando em Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e RP pela Escola de Comunicações e Artes da USP. Gerencia o Portal Mundo das Relações Públicas (www.mundorp.com.br) e canais coligados – boletim por email, lista de discussão, micro-blogging Twitter, canal de vídeos YouTube, canal de favoritos Delicious e comunidade no Orkut. É analista da Ideafix Pesquisas Corporativas e produtor de conteúdo dos canais da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (www.aberje.com.br).

É o fim. Do temor.

Hoje, dia 02 de dezembro, Dia Nacional das Relações Públicas, este blog comemora um ano de existência. E isso não é fruto do acaso. Há um ano vivíamos um cenário completamente diferente do de hoje. No mundo todo a palavra crise era pronunciada diariamente dezenas de vezes e no Brasil a situação não era nada diferente. Vivíamos uma apreensão, um temor do que seria o ano de 2009. Os consultores, economistas e analistas estavam tímidos – não arriscavam mais previsões em relação ao futuro. O racional e objetivo cedia espaço ao subjetivo, ora marcado pelo medo, pelo pessimismo e pela apreensão ora pela fé de que tudo acabaria bem.

E neste contexto surgem os gurus afirmando que a comunicação é imprescindível nos momentos de crise. Nós, da LVBA, que há mais de 30 anos temos também esta certeza, decidimos que não podíamos deixar que esta afirmação fosse, somente, uma frase de efeito, um mero senso comum. Decidimos, então, criar um espaço público e aberto para, não somente discutirmos o que é comunicação em momentos de crise mas, também, reunir estudos, pesquisas, case e tudo o mais que mostrasse com objetividade que é verdade: a boa comunicação faz toda a diferença nos momentos de crise.

Assim, nasceu, há um ano, nosso portal Crise & Comunicação. A LVBA Comunicação não quis hospedar o blog em seu site. Optamos, desde o início, por sermos meros organizadores deste espaço para que ele fosse percebido como uma contribuição nossa ao debate. E os resultados foram muito positivos. Ainda hoje, quando fazemos uma busca no Google com as palavras comunicação e crise nosso blog aparece na primeira página. Computamos, até hoje, mais de 15 mil visitas nos 50 artigos escritos pelos mais de 40 colaboradores que tivemos.

Hoje, dia 02 de dezembro de 2009, vivemos um mundo bem diferente de um ano atrás. Recuperação econômica e retomada do crescimento são as expressões do momento. O otimismo para 2010 é geral. Crise é susto do passado. Devo, então, anunciar o fim deste portal, afinal sua razão de manter-se vivo já não existe mais.

De forma alguma. Se há algo que devemos exercer diariamente é jamais abrir mão da experiência, do conhecimento. Aliás, é buscar a cada dia mais e novos conhecimentos. Se hoje a crise mundial não se faz mais presente, ótimo. Mas organizações estão sempre vulneráveis a crises e isso é inerente ao mundo atual marcado pelo ambiente democrático onde grupos de pressão ganham vozes e as conquistas nas áreas dos direitos dos consumidores, das crianças, dos idosos, do meio ambiente fazem emergir, diariamente, novos e permanentes atritos. A comunicação será, a cada dia mais, necessária. E este portal continuará tendo o seu valor no sentido de ajudar as organizações e seus profissionais a compreenderem a importância da comunicação profissional, sistemática e organizada.

Vida longa ao nosso blog! Obrigada a todos que vem contribuindo com o espaço - escrevendo artigos, comentando ou, simplesmente, acompanhando-o semanalmente. E um agradecimento muito especial meu a dois profissionais que muito contribuíram e contribuem para a existência deste portal: Rodrigo Padron e Bruno Carramenha.


Gisele Lorenzetti é Diretora Executiva da LVBA Comunicação.