Quero falar de uma crise sutil, mas que pode se tornar um calcanhar de Aquiles para muitas empresas: a estagnação. Falamos muito de inovação, e não há dúvida que se o mercado demanda, a necessidade cria. Mas será? Nem sempre as inovações aparecem na mesma velocidade que a empresa precisa, o que me faz pensar se os processos internos são realmente adequados para motivar uma conduta realmente criadora, inspiradora.
Criar um ambiente adequado para a inovação requer dois movimentos: um de inspiração e outro de transpiração. Explico-me.
Por inspiração quero dizer ser aberto, flexível, criar um movimento que permita que os funcionários se sintam ouvidos de verdade e falem abertamente. As pessoas precisam acreditar de fato que as mudanças provocadas pela inovação trazem um benefício direto para elas, seja porque facilita o seu próprio trabalho, seja porque o torna mais estratégico ou porque melhora a reputação e o sucesso da sua empresa. O papel da liderança para desenhar esse futuro é fundamental, pois em geral temos dificuldade de entender o abstrato. Um assunto precisa ser concreto para ser assimilado e comprado pelas pessoas. Frases feitas, como ‘seremos mais competitivos’, ‘nos tornaremos líderes do setor’, ‘seremos a maior e a melhor’ podem ser insuficientes para criar um caminho seguro para os funcionários se movimentarem nessa direção.
Contar uma história que faça link entre o passado, o presente e o futuro pode ser chave para facilitar o caminho para a inovação, embora não seja o único. A atitude da liderança - que por si só entusiasma e incentiva – é decisiva.
Por transpiração quero dizer que não acredito que as inovações sejam fruto do lampejo de um gênio. Por trás dela há muito trabalho, muita pesquisa, muitas tentativas e o desejo genuíno de inovar, que passa por encarar os erros como parte do processo de aprendizado. Portanto, além de atitude, a empresa precisa ter processos que ajudem a inovação florescer. Não dá para ser burocrático, pois ela desestimula. Não dá para ser inflexível, pois a inovação precisa de espaço. Não dá para ser moroso, porque o tempo é determinante.
A nós, comunicadores, cabe a reflexão sobre a nossa contribuição possível para que a inovação aconteça. Nosso leque é variado: vai desde a comunicação de um futuro atraente, passando pela “tradução concreta” do que isso pode significar para cada funcionário, até a ritualização dos êxitos.
Mais do que ações, contudo, precisamos assumir o risco para nós mesmos, e apostar no potencial do nosso lado B para fazer as coisas de outro jeito, mesmo que ele pareça meio louco às vezes. Com essas palavras, desejo um 2010 muito diferente a todos vocês.
Viviane Mansi é consultora, professora da Faculdade Cásper Líbero e Gerente de Assuntos Corporativos da Merck Sharp & Dohme
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quinta-feira, 17 de dezembro de 2009
quarta-feira, 18 de novembro de 2009
Existe receita para a crise?
Não importa a natureza da crise, nem o cenário que a motivou, a comunicação com funcionários é peça fundamental para um plano de gerenciamento eficaz. Independentemente dos problemas que desencadeiam uma crise, os colaboradores sempre estão envolvidos e são afetados. Observar alguns pontos simples na comunicação interna durante uma crise podem minimizar seus efeitos e transformá-la em oportunidades.
Mesmo antes da crise, é ideal que a empresa construa uma cultura de diálogo com seus funcionários. Conhecer profundamente todos seus stakeholders – inclusive as diferenças entre grupos– ajuda na hora de falar sobre o que está acontecendo de forma eficiente a cada um deles. Canais para ouvir os questionamentos do público interno são excelentes nessas horas de incertezas em que o funcionário precisa entender todas as medidas que estão sendo tomadas e reconhecer que a empresa se preocupa com seu futuro e que cada colaborador é importante para que a companhia chegue lá.
Dizer que elaborar um mapeamento de riscos e possíveis ações é fundamental e pode salvar empresas de muitas crises não é novidade, mas vale ser reforçado. Mas e quando a crise acontece? Isso é suficiente? Não, se tudo isso não estiver alinhado com as ações e estratégias para o público interno, que tem de ser o primeiro a receber as informações sobre a crise, pois quanto mais informado estiver mais seguro se sente, além de ficar apto a representar a empresa e apoiar suas decisões. A comunicação precisa ser verdadeira e clara – se há informações que ainda não estão definidas, deve-se dizer isso com clareza. As mensagens precisam ser alinhadas – repassadas pelos líderes diretos, mas os funcionários devem perceber o envolvimento e a participação direta da alta direção para que as informações tenham ainda mais confiabilidade e transmitam o preparo da empresa para enfrentar o momento de crise. E não deixe de valorizar os veículos que a empresa já tem para falar sobre a crise, sua utilização dá credibilidade à informação e ao veículo, que não é visto como chapa branca.
Depois de estabelecidos os canais por quais se darão essa comunicação com o público interno, é preciso atentar-se ao discurso. Os executivos da empresa devem ser os porta-vozes oficiais com todos os stakeholders, mas a empresa deve ter consciência de que, nessas situações, os próprios funcionários, seus familiares e amigos tornam-se representantes informais da empresa e difundem informações e impressões. Portanto, disponibilizar dados corretos para o público interno pode favorecer a disseminação positiva em suas comunidades e redes de relacionamento.
Se o público interno deve conhecer e entender as decisões tomadas pela empresa, os líderes desses funcionários têm uma responsabilidade maior: devem estar capacitados para dar feedback. A empresa precisa treiná-los para responder perguntas e ouvir questionamentos. Em momentos de crise, quando a precisão na interpretação das mensagens é tão importante, os feedbacks permitem avaliar se a comunicação foi compreendida corretamente por todos os funcionários. Além disso, ouvir a opinião e sugestões dos colaboradores possibilita o monitoramento de como está a imagem e a reputação da empresa entre a comunidade em que estão inseridos.
Claro que nada disso será suficiente e eficiente se a empresa não planejar e estiver bem-preparada para agir em casos de crise. Um comitê multidisciplinar pode ajudar muito, ao desenvolver, implementar e promover melhorias em um planejamento que antecipe cenários. Com o comitê, é possível criar um fluxo de comunicação, definir e distribuir responsabilidades e treinar as pessoas para assumi-las. Não existe receita para a condução de uma crise, mas algumas dicas podem ser bastante valiosas…
Mayra Martins é executiva de atendimento da LVBA Comunicação.
Bruno Carramenha é Executivo de Atendimento da LVBA Comunicação e professor de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.
Mesmo antes da crise, é ideal que a empresa construa uma cultura de diálogo com seus funcionários. Conhecer profundamente todos seus stakeholders – inclusive as diferenças entre grupos– ajuda na hora de falar sobre o que está acontecendo de forma eficiente a cada um deles. Canais para ouvir os questionamentos do público interno são excelentes nessas horas de incertezas em que o funcionário precisa entender todas as medidas que estão sendo tomadas e reconhecer que a empresa se preocupa com seu futuro e que cada colaborador é importante para que a companhia chegue lá.
Dizer que elaborar um mapeamento de riscos e possíveis ações é fundamental e pode salvar empresas de muitas crises não é novidade, mas vale ser reforçado. Mas e quando a crise acontece? Isso é suficiente? Não, se tudo isso não estiver alinhado com as ações e estratégias para o público interno, que tem de ser o primeiro a receber as informações sobre a crise, pois quanto mais informado estiver mais seguro se sente, além de ficar apto a representar a empresa e apoiar suas decisões. A comunicação precisa ser verdadeira e clara – se há informações que ainda não estão definidas, deve-se dizer isso com clareza. As mensagens precisam ser alinhadas – repassadas pelos líderes diretos, mas os funcionários devem perceber o envolvimento e a participação direta da alta direção para que as informações tenham ainda mais confiabilidade e transmitam o preparo da empresa para enfrentar o momento de crise. E não deixe de valorizar os veículos que a empresa já tem para falar sobre a crise, sua utilização dá credibilidade à informação e ao veículo, que não é visto como chapa branca.
Depois de estabelecidos os canais por quais se darão essa comunicação com o público interno, é preciso atentar-se ao discurso. Os executivos da empresa devem ser os porta-vozes oficiais com todos os stakeholders, mas a empresa deve ter consciência de que, nessas situações, os próprios funcionários, seus familiares e amigos tornam-se representantes informais da empresa e difundem informações e impressões. Portanto, disponibilizar dados corretos para o público interno pode favorecer a disseminação positiva em suas comunidades e redes de relacionamento.
Se o público interno deve conhecer e entender as decisões tomadas pela empresa, os líderes desses funcionários têm uma responsabilidade maior: devem estar capacitados para dar feedback. A empresa precisa treiná-los para responder perguntas e ouvir questionamentos. Em momentos de crise, quando a precisão na interpretação das mensagens é tão importante, os feedbacks permitem avaliar se a comunicação foi compreendida corretamente por todos os funcionários. Além disso, ouvir a opinião e sugestões dos colaboradores possibilita o monitoramento de como está a imagem e a reputação da empresa entre a comunidade em que estão inseridos.
Claro que nada disso será suficiente e eficiente se a empresa não planejar e estiver bem-preparada para agir em casos de crise. Um comitê multidisciplinar pode ajudar muito, ao desenvolver, implementar e promover melhorias em um planejamento que antecipe cenários. Com o comitê, é possível criar um fluxo de comunicação, definir e distribuir responsabilidades e treinar as pessoas para assumi-las. Não existe receita para a condução de uma crise, mas algumas dicas podem ser bastante valiosas…
Mayra Martins é executiva de atendimento da LVBA Comunicação.
Bruno Carramenha é Executivo de Atendimento da LVBA Comunicação e professor de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.
quinta-feira, 21 de maio de 2009
Informar é estabelecer a Comunicação Interna. Falso ou verdadeiro?
Tem chamado a atenção a quantidade de matérias veiculadas na imprensa que mostram a importância da comunicação interna nos momentos de crise. Criou-se um senso comum, praticamente uma unanimidade em relação ao tema: manter a equipe bem informada é primordial para empresas que enfrentam momentos críticos.
Mas será que manter a equipe bem informada é comunicação interna?
Convido você a uma reflexão. Está previsto na Constituição Federal que todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse. E os órgãos públicos, de fato, fazem esta comunicação e para isso usam os Diários Oficiais, por exemplo. Algumas instâncias e órgãos de governo possuem hoje uma visão mais ampla da comunicação mas, infelizmente, parte dos órgãos públicos dissemina informações de forma limitada e tradicional.
Nós, cidadãos, nos consideramos bem informados? Não. No entanto, sabemos que se precisarmos de uma informação temos, na maior parte das vezes, onde buscá-las. Nós, cidadãos, sentimos que o poder público estabelece uma comunicação conosco? O poder público busca um diálogo real com a sociedade?
Esta é a diferença entre informar e comunicar. Pode ser que, neste momento, algumas empresas que pregam a importância da comunicação interna estejam, somente, informando. Isso é, na maior parte dos casos, comunicação administrativa – tem seu mérito e sua importância, mas não pode ser considerado comunicação interna.
Comunicação interna é muito mais. É estabelecer um canal de comunicação para que haja diálogo permanente entre a organização e seus colaboradores, que vise a disseminação de estratégias, missão e valores, a fim de gerar compreensão e engajamento da equipe em torno de uma visão mais ampla da organização e dos negócios. E hoje muito se discute a forma como esta comunicação deve acontecer – há quem defenda que se dá por meio de ferramentas e outra corrente defende que deve ser face-a-face e que cabe a empresa sensibilizar as lideranças para que estas sejam os agentes da comunicação.
Ou seja, comunicação interna é um processo muito mais complexo e estratégico. Informar é uma de suas atribuições, mas muito distante de ser a principal. E, se algumas empresas perceberam que nos momentos de crise informar é fundamental, posso garantir que - após o furacão e quando uma “nova normalidade” for restabelecida - estas empresas perceberão que, sem o estabelecimento de um trabalho de comunicação interno estratégico, será muito difícil ter uma equipe disposta a participar do novo momento.
E, como mencionei os órgãos públicos de forma tão generalizada, acho importante encerrar destacando que, nos últimos anos, temos visto excelentes exemplos de boa comunicação dos órgãos públicos e observamos, cada vez mais, o interesse que alguns órgãos passam a ter em estabelecer canais verdadeiros de comunicação. Espero, somente, que o movimento inverso não surja na iniciativa privada. Por conta de reduções de orçamentos, seria muito triste vermos a comunicação interna voltando no tempo e se limitando ao envio de informações ou à produção de “jornaizinhos” absolutamente chapa-branca.
Gisele Lorenzetti é Diretora Executiva da LVBA Comunicação.
Mas será que manter a equipe bem informada é comunicação interna?
Convido você a uma reflexão. Está previsto na Constituição Federal que todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse. E os órgãos públicos, de fato, fazem esta comunicação e para isso usam os Diários Oficiais, por exemplo. Algumas instâncias e órgãos de governo possuem hoje uma visão mais ampla da comunicação mas, infelizmente, parte dos órgãos públicos dissemina informações de forma limitada e tradicional.
Nós, cidadãos, nos consideramos bem informados? Não. No entanto, sabemos que se precisarmos de uma informação temos, na maior parte das vezes, onde buscá-las. Nós, cidadãos, sentimos que o poder público estabelece uma comunicação conosco? O poder público busca um diálogo real com a sociedade?
Esta é a diferença entre informar e comunicar. Pode ser que, neste momento, algumas empresas que pregam a importância da comunicação interna estejam, somente, informando. Isso é, na maior parte dos casos, comunicação administrativa – tem seu mérito e sua importância, mas não pode ser considerado comunicação interna.
Comunicação interna é muito mais. É estabelecer um canal de comunicação para que haja diálogo permanente entre a organização e seus colaboradores, que vise a disseminação de estratégias, missão e valores, a fim de gerar compreensão e engajamento da equipe em torno de uma visão mais ampla da organização e dos negócios. E hoje muito se discute a forma como esta comunicação deve acontecer – há quem defenda que se dá por meio de ferramentas e outra corrente defende que deve ser face-a-face e que cabe a empresa sensibilizar as lideranças para que estas sejam os agentes da comunicação.
Ou seja, comunicação interna é um processo muito mais complexo e estratégico. Informar é uma de suas atribuições, mas muito distante de ser a principal. E, se algumas empresas perceberam que nos momentos de crise informar é fundamental, posso garantir que - após o furacão e quando uma “nova normalidade” for restabelecida - estas empresas perceberão que, sem o estabelecimento de um trabalho de comunicação interno estratégico, será muito difícil ter uma equipe disposta a participar do novo momento.
E, como mencionei os órgãos públicos de forma tão generalizada, acho importante encerrar destacando que, nos últimos anos, temos visto excelentes exemplos de boa comunicação dos órgãos públicos e observamos, cada vez mais, o interesse que alguns órgãos passam a ter em estabelecer canais verdadeiros de comunicação. Espero, somente, que o movimento inverso não surja na iniciativa privada. Por conta de reduções de orçamentos, seria muito triste vermos a comunicação interna voltando no tempo e se limitando ao envio de informações ou à produção de “jornaizinhos” absolutamente chapa-branca.
Gisele Lorenzetti é Diretora Executiva da LVBA Comunicação.
quinta-feira, 7 de maio de 2009
Engajamento em tempos de crise
Desde setembro de 2008, o tema “crise” tornou-se a grande pauta de discussão nas empresas. Com a incerteza do cenário, as organizações encontram dificuldades para definir as estratégias do negócio, tais como: metas do ano; produtos que serão lançados ou retirados do mercado; necessidade de readequação das estruturas internas; entre outras.
O funcionário, que está vivendo neste ambiente turbulento, sente na “pele” os reflexos deste momento, o que impacta diretamente em seu desempenho. Em períodos de crise, a prioridade do público interno muda, portanto é necessário que as organizações adéquem seus esforços e planos de ação a fim de continuarem a impulsionar o seu engajamento.
Segundo pesquisa realizada pela consultoria Hewitt, em momentos de incerteza, as empresas que obtêm êxito mantendo ou aumentando o nível de engajamento são aquelas que entendem claramente quais são as preocupações e necessidades de seus colaboradores e respondem às suas expectativas.
A tabela abaixo demonstra o quanto à comunicação efetiva da alta liderança e a relação com o chefe imediato são os grandes fatores que influenciam o engajamento neste momento de crise. Portanto, cabe aos profissionais responsáveis pela gestão de pessoas e comunicação interna entenderem este contexto para realizarem um trabalho efetivo com o público interno, gerando um bom clima organizacional.
Marina Gerardi é responsável pela comunicação interna da Cyrela Brazil Realty e professora-assistente de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.
O funcionário, que está vivendo neste ambiente turbulento, sente na “pele” os reflexos deste momento, o que impacta diretamente em seu desempenho. Em períodos de crise, a prioridade do público interno muda, portanto é necessário que as organizações adéquem seus esforços e planos de ação a fim de continuarem a impulsionar o seu engajamento.
Segundo pesquisa realizada pela consultoria Hewitt, em momentos de incerteza, as empresas que obtêm êxito mantendo ou aumentando o nível de engajamento são aquelas que entendem claramente quais são as preocupações e necessidades de seus colaboradores e respondem às suas expectativas.
A tabela abaixo demonstra o quanto à comunicação efetiva da alta liderança e a relação com o chefe imediato são os grandes fatores que influenciam o engajamento neste momento de crise. Portanto, cabe aos profissionais responsáveis pela gestão de pessoas e comunicação interna entenderem este contexto para realizarem um trabalho efetivo com o público interno, gerando um bom clima organizacional.
Marina Gerardi é responsável pela comunicação interna da Cyrela Brazil Realty e professora-assistente de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.
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