Os traumas colaterais das Fusões e Aquisições. Em busca da sinergia orgânica

Um dos mais comuns e marcantes traumas culturais da vida organizacional acontece durante os processos de fusões, aquisições e grandes mudanças estruturais. Processos cada vez mais comuns nas organizações brasileiras e que afetam, sobretudo, os aspectos comunicacionais.

No que diz respeito às principais pesquisas realizadas durante os últimos 10 anos sobre Fusões e Aquisições (F&A), é comum ouvir dados alarmantes sobre o numero de processos que não atingem as metas desejadas de sinergias e adição de valor posterior à F&A, etapa conhecida como post-deal.

Nestas pesquisas, a principal razão dos freqüentes insucessos é a fraca integração cultural e comunicacional entre as organizações envolvidas, identificando-se duas grandes ausências no processo de F&A: 1) a falta de um diagnóstico prévio sobre as compatibilidades culturais entre as organizações a serem integradas, conhecido como “Due Diligence Cultural” e 2) a ausência de um plano sistêmico e sistemático da integração cultural, que faz parte do “Post Merger Integration” (PMI).

Para o Brasil, estes dados tornam-se muito relevantes tendo em vista que, após uma queda esperada de 31% nas operações em 2009, o mercado tem a expectativa de que os negócios feitos em 2010 irão ultrapassar os elevados resultados obtidos em 2008.

Ainda com uma crescente conscientização da importância de mensurar e integrar os capitais intangíveis para o sucesso da gestão organizacional – estejam as organizações passando por F&A ou não -, na prática, o Brasil se caracteriza por um paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase exclusivamente nos capitais tangíveis e na busca de sinergia exclusivamente financeira e de curto prazo.

Esta visão perigosamente míope pode levar a uma fraca e demorada integração organizacional, caracterizada, entre outros aspectos, por: choque cultural entre grupos, perda de capital humano e memória organizacional, diminuição do senso de pertencer, anomia e perda de confiança e cooperação dentro e fora da organização emergente. Isso acaba por impossibilitar a criação do que denominamos como “sinergia orgânica”, que longe de ser unicamente financeira é o produto emergente de um círculo virtuoso de retroalimentação entre capitais tangíveis e intangíveis.

Implementar uma Due Diligence Cultural, juntamente com as tradicionais due diligences focadas nos aspectos legais, financeiros, contáveis, tributários e, recentemente, ambientais, possibilita preparar os gestores para o desafio de integrar culturas organizacionais diversas (e às vezes opostas), através de uma gestão da comunicação adequada para cada caso. Daí a necessidade de desenvolver métodos e instrumentos para diagnosticar, monitorar e ajudar a desenvolver a integração organizacional, focando na comunicação – institucional e informal – como elemento-chave do sucesso integracional.

É neste sentido que a Antropologia Organizacional – sub-disciplina da antropologia que estuda a cultura das organizações de uma perspectiva fundamentalmente etnográfica - possibilita obter um diagnóstico aprofundado dos potenciais obstáculos e facilitadores da futura integração cultural, prevendo o nível de complexidade envolvido e de sinergia potencial que possibilitem uma tomada de decisão mais eficiente.

Complementarmente à antropologia organizacional, uma nova disciplina científica, denominada de Análise de Redes Organizacionais, ajuda a desvendar visual e quantitativamente a comunicação informal, que muitas vezes determina como o trabalho é realmente feito, e que subjaze ao organograma formal.

Através desta disciplina podem ser identificados os colaboradores-chaves (também conhecidos como líderes informais) e as comunidades de prática (que se constróem informalmente em volta de um interesse em comum) em redes de comunicação-chaves, tais como: cooperação, confiança, inovação, tomada de decisões e motivação.

O raio-x que emerge da Análise de Redes Organizacionais, fornece informações estratégicas tanto para o redesenho organizacional da organização emergente, quanto para o monitoramento do estado integracional alcançado e os melhores caminhos para facilitá-lo.

No que tange à etapa post-deal, em contrapartida ao que o termo “Integração Pós-Fusão” sugere, o Planejamento da Integração Cultural deve ser considerado idealmente na etapa pre-deal e implementado nos primeiros cem dias de integração, levando em conta os resultados da Due Diligence Cultural.

No caso deste plano não ter sido considerado previamente, é possível desenvolvê-lo a partir dos insumos do monitoramento da integração alcançado.

Em ambos os casos, é importante:

- Definir um plano de integração cultural, conjuntamente com o responsável por gerir o processo de integração ou IMO (Integration Management Office).

- Definir e comunicar colaborativamente a identidade organizacional emergente, cujos valores, missão e visão sejam internalizados e mobilizadores do capital humano da nova organização.

- Desenvolver a interconectividade organizacional e facilitar a unificação do conhecimento tácito e explícito através de ferramentas de Gestão Colaborativa do Conhecimento tais como os wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática (CoP), workshops e atividades de integração.

Em síntese, F&A constituem processos organizacionais traumáticos que mexem com o núcleo de identidade individual e organizacional e que se manifestam fundamentalmente na comunicação formal, e, sobretudo, informal da vida organizacional.

Nesta perspectiva, processos que levem previamente em consideração a integração dos capitais humano, cultural e social das organizações, terão maiores chances de alcançarem as metas planejadas no menor tempo e custos possíveis, sobretudo num contexto carregado de incertezas, onde, mais do que nunca, a integração orgânica no meio interno torna-se fundamental para a adaptação num meio externo cada vez mais exigente.


Ignacio García é antropólogo sócio-cultural, professor do ensino superior e doutorando avançado pela Universidade de Buenos Aires. É pesquisador das redes sociais de comunicação informais em diferentes tipos de organizações e especialista em Análise de Redes Organizacionais e Antropologia Organizacional, com foco no desenvolvimento do Capital Social Corporativo.

Do gerenciamento de crise para a gestão de risco: o papel do comunicador

Uma crise pode afetar ou destruir a reputação, a imagem, o clima organizacional, a confiança de seus clientes e a credibilidade de uma empresa ou instituição, pública ou privada, por vários anos. Pode também afetar seus resultados econômicos e financeiros, assim como trazer prejuízos profissionais a seus funcionários. É ainda uma grande arena de opiniões e percepções e por este motivo constitui um tema de evidente importância para os comunicadores organizacionais.

Crise é uma mudança súbita, decisiva, em geral desfavorável, com agravamento de uma situação. Em geral, leva a uma ruptura de uma situação de equilíbrio. Crise é um permanente duelo de credibilidade, de pessoas ou grupos com opiniões antagônicas sobre acontecimentos, podendo ser repentinos ou evolutivos. Para alguns especialistas, do ponto-de-vista comunicativo, crise não é fato, é o desdobramento do fato dependendo do seu gerenciamento. Como fatores de influência, estão o alcance territorial da corporação envolvida, a globalização, a ação invasiva da tecnologia na rotina empresarial e a proliferação dos meios de comunicação de massa. As crises abalam tanto os ativos tangíveis quanto intangíveis do patrimônio da organização, e muitas vezes com efeitos duradouros. A questão da interligação mundial via economias e telecomunicações potencializa a relevância do tema, porque as extensões dos conflitos tendem a ser amplas. Por isso, o gerenciamento e comunicação de crise e de risco assume importância estratégica na vida das empresas e dos profissionais e precisa estar incorporado à filosofia.

A crise global levou a uma crise individualizada nas empresas, chegando à crise pessoal de cada um dos milhões de desempregados no mundo. É um processo evolutivo, que cresce em função de contextos. O mau gerenciamento de crise, sem as ferramentas adequadas, leva ao aprofundamento do problema ou à geração de outros. Uma estrutura formalizada no tema, com equipe treinada, é o caminho ideal. Somente sistemas formais de gerenciamento conseguem dar suporte às organizações para reduzir possibilidades de crises ou extensão dos danos, padronizando atitudes para enfrentar uma diversidade de percepções e monitorar o abalo à confiança. O sistema de gestão pereniza a empresa, a partir do desenvolvimento da cultura corporativa, dentro da atividade econômica.

Basicamente, uma gestão de crise é composta por cinco elementos, que devem ser tratados simultaneamente: 1) gerenciamento de contingências (situações cotidianas chamadas distúrbios operacionais), 2) gerenciamento da crise (cuidado com os desdobramentos dos fatos), 3) comunicação durante a crise (contato articulado com os stakeholders atingidos e interessados, de maneira imediata para não potencializar boatos ou fontes não-oficiais), 4) “issues management” (gerenciamento de riscos e oportunidades), 5) comunicação de risco (notificação clara sobre potencialidade de problemas), e 6) continuidade do negócio. A preparação para a crise permite estar num nível de organização de dados e informações e num nível de energia para superação dos impasses, podendo gerar grandes oportunidades logo depois. É indicado proceder um mapeamento e uma análise das partes interessadas, que possam se tornar aliadas ou detratoras, ou mesmo serem futuros parceiros para readequação de produtos e processos e até da forma de condução dos negócios. Teoricamente, todas as crises podem ser evitadas. Ou se não, devem ser contidas e mitigadas, sendo que grande parte do processo decorre da rapidez de reação e de combate de sintomas, reais ou não. Além disso, é preciso sempre tratar o caso de um ponto-de-vista de humanização, não de cifras materiais ou econômicas.

VITIMIZAÇÃO - Toda crise gera vítima, física, moral ou emocional, e dependendo do tratamento do assunto, também gera o fenômeno da “vitimização”, com a indignação das pessoas envolvidas repercutindo o problema de maneira intensa e ganhando adesões. Há ainda um agravamento quando os envolvidos são formadores de opinião. Consultores da área sugerem que seja sempre feito um “de-briefing” em todas as situações vividas pela empresa em seus sistemas internos de comunicação (SAC, documentos, encaminhamentos) e em fontes externas (gravações de TV e rádio, publicações em jornais e internet) para mapear os passos tomados e permitir uma análise e novo planejamento para casos futuros. Afora questões negativas duradouras, que podem ser evitadas com esta técnica de disciplinamento, há uma vigilância forte da opinião pública sobre questões empresariais, como a ética, os valores sociais e excessivo foco em quantificações financeiras. Há um comportamento esperado junto a públicos interno e externo, e planos de gerenciamento demonstram responsabilidade social, porque garantem empregos, impostos, abastecimento.

Acima de qualquer análise de cenários e impactos e de estratégias comunicacionais, entre as regras para administrar bem a crise está não mentir e respeitar a verdade. Informar objetivamente, ser rigoroso na verificação dos fatos e ser ágil está na lista de atribuições. Entre os trabalhos que envolvem o gerenciamento de crises corporativas estão auditórios pré e pós-crise, levantamento de vulnerabilidades, desenvolvimento de plano detalhado, formação e treinamento de time, organização, preparação e manutenção de sala especial e guia dos primeiros instantes. Na seqüência, há preparação de porta-vozes, “media-training” e preparação de argumentos. A teoria da área identifica alguns pecados capitais na comunicação de incidentes: esperar para ver, tentar desqualificar o problema, dizer que está tudo sob controle ou que domina o conhecimento integral na questão, solicitar confiança, desacreditar publicamente os críticos. É preciso sempre fazer a diferença entre o perigo (intrínseco) e o risco (probabilidade).

Aliás, há uma migração crescente de abordagem de “gerenciamento de crise” para “gestão de riscos”. Esta “nova” visão é de uma filosofia de trabalho e não um foco em procedimentos e manuais, ainda que a documentação de processos possa ser importante para a padronização de contatos. E já que “risco zero não existe”, é preciso ter clareza e equilíbrio dos custos e benefícios de cada ação, onde então os riscos precisam ser conhecidos para serem controlados. Entre as necessidades de ponderação, está a própria falta de aceitação das organizações sobre a legitimidade da opinião dos outros e a tendência a decidir sobre os sentimentos alheios, numa posição autoritária que não tem mais espaço. Outro ponto que merece debate é a prática equivocada de comparar riscos, esquecendo-se de toda a complexidade de contexto que envolve cada situação. Mas isto é tema para outro dia de conversa.


Rodrigo Cogo é profissional de relações públicas (Conrerp SP/PR 3674) e especializando em Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e RP pela Escola de Comunicações e Artes da USP. Gerencia o Portal Mundo das Relações Públicas (www.mundorp.com.br) e canais coligados – boletim por email, lista de discussão, micro-blogging Twitter, canal de vídeos YouTube, canal de favoritos Delicious e comunidade no Orkut. É analista da Ideafix Pesquisas Corporativas e produtor de conteúdo dos canais da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (www.aberje.com.br).

O legado da cultura organizacional e sua importância para os negócios

Antes da minha primeira aula de Antropologia, que assisti no primeiro ano de faculdade, cultura para mim era tudo aquilo que acontecia nos palcos dos teatros, estava escrito nos livros, exposto em galerias, retratado em filmes ou em outras manifestações artísticas na maioria das vezes eruditas. O curso literalmente abriu meus olhos, ouvidos e cabeça para um conceito novo que, como profissional de comunicação, seria determinante no momento em que ingressasse no mercado de trabalho: a cultura organizacional.

Muitas vezes, no dia-a-dia de trabalho, o próprio funcionário se esquece de que, antes de fazer parte daquela folha de pagamento, seu repertório pessoal já estava definido, construído desde a infância, no convívio com a família, na fase escolar, no círculo de amigos, na formação acadêmica e tudo o mais que nos cerca e influencia a maneira como nos comportamos. Esse repertório está em constante construção e, involuntariamente, manifesta-se dentro da empresa (e torna o ambiente corporativo bem mais interessante e enriquecedor). Misturado às referências pessoais e profissionais do conjunto de funcionários, esse código determina aquilo que é certo ou errado, aceitável ou passível de punição, define como agimos e reagimos e, claro, nos comunicamos.

O incentivo ou a retaliação a um comportamento recorrente nas empresas comprova que a diversidade e o consenso andam lado a lado no trabalho. E isso é ainda mais claro para o profissional de comunicação interna, que, por essência, é um negociador, um equilibrista que pondera as expectativas dos funcionários e as necessidades da empresa para estabelecer diálogos produtivos e resultados para os negócios.

A cultura organizacional diz muito sobre as pessoas e a empresa e, portanto, precisa ser bem estabelecida. Porém, frequentemente, uma cultura forte é confundida com uma cultura imutável e, quando chegamos a esse ponto, a crise é quase inevitável. O funcionário passa a não se sentir responsável pela cultura organizacional, o nível de engajamento diminui, a improdutividade aumenta e, em médio ou longo prazo, é comum ter a percepção de que “essa empresa já não é mais a mesma” ou (igualmente negativo) “nada muda por aqui”.

Com o desgaste de uma relação de subordinação a elementos simbólicos e ao mesmo tempo tão concretos, o funcionário assume a posição da vítima quando deveria ser o protagonista, seja fortalecendo aquilo que já está estabelecido ou patrocinando a mudança. Nesse ponto, a comunicação é essencial. Mais que uma questão de sobrevivência, uma questão de vivência, que mostra ao funcionário que aquele legado também é dele. É diante desse desafio que encontramos grandes oportunidades de explorar e aprimorar elementos que compõem a reputação corporativa, cuja base é formada dentro da empresa (e não raro difere da percepção que públicos externos).

A composição de uma cultura organizacional repete-se em nossa vida acadêmica, no relacionamento com nossos amigos e família e na maneira como lidamos com nós mesmos. Ela é, acima do mercado, do porte e do portfólio de produtos de uma empresa, definida por pessoas. E nem é preciso voltar à faculdade para assistir à aula sobre o quanto as pessoas podem fazer pelas outras e pelos negócios. Basta olhar para o colega da mesa ao lado!


Marina Caprioli: relações-públicas e assistente de Comunicação da indústria farmacêutica MSD (companhia formada a partir da fusão entre os laboratórios Merck Sharp & Dohme e Schering-Plough), onde atua nas áreas de comunicação interna, relacionamento com clientes, responsabilidade social e reputação corporativa.

Existe receita para a crise?

Não importa a natureza da crise, nem o cenário que a motivou, a comunicação com funcionários é peça fundamental para um plano de gerenciamento eficaz. Independentemente dos problemas que desencadeiam uma crise, os colaboradores sempre estão envolvidos e são afetados. Observar alguns pontos simples na comunicação interna durante uma crise podem minimizar seus efeitos e transformá-la em oportunidades.

Mesmo antes da crise, é ideal que a empresa construa uma cultura de diálogo com seus funcionários. Conhecer profundamente todos seus stakeholders – inclusive as diferenças entre grupos– ajuda na hora de falar sobre o que está acontecendo de forma eficiente a cada um deles. Canais para ouvir os questionamentos do público interno são excelentes nessas horas de incertezas em que o funcionário precisa entender todas as medidas que estão sendo tomadas e reconhecer que a empresa se preocupa com seu futuro e que cada colaborador é importante para que a companhia chegue lá.

Dizer que elaborar um mapeamento de riscos e possíveis ações é fundamental e pode salvar empresas de muitas crises não é novidade, mas vale ser reforçado. Mas e quando a crise acontece? Isso é suficiente? Não, se tudo isso não estiver alinhado com as ações e estratégias para o público interno, que tem de ser o primeiro a receber as informações sobre a crise, pois quanto mais informado estiver mais seguro se sente, além de ficar apto a representar a empresa e apoiar suas decisões. A comunicação precisa ser verdadeira e clara – se há informações que ainda não estão definidas, deve-se dizer isso com clareza. As mensagens precisam ser alinhadas – repassadas pelos líderes diretos, mas os funcionários devem perceber o envolvimento e a participação direta da alta direção para que as informações tenham ainda mais confiabilidade e transmitam o preparo da empresa para enfrentar o momento de crise. E não deixe de valorizar os veículos que a empresa já tem para falar sobre a crise, sua utilização dá credibilidade à informação e ao veículo, que não é visto como chapa branca.

Depois de estabelecidos os canais por quais se darão essa comunicação com o público interno, é preciso atentar-se ao discurso. Os executivos da empresa devem ser os porta-vozes oficiais com todos os stakeholders, mas a empresa deve ter consciência de que, nessas situações, os próprios funcionários, seus familiares e amigos tornam-se representantes informais da empresa e difundem informações e impressões. Portanto, disponibilizar dados corretos para o público interno pode favorecer a disseminação positiva em suas comunidades e redes de relacionamento.

Se o público interno deve conhecer e entender as decisões tomadas pela empresa, os líderes desses funcionários têm uma responsabilidade maior: devem estar capacitados para dar feedback. A empresa precisa treiná-los para responder perguntas e ouvir questionamentos. Em momentos de crise, quando a precisão na interpretação das mensagens é tão importante, os feedbacks permitem avaliar se a comunicação foi compreendida corretamente por todos os funcionários. Além disso, ouvir a opinião e sugestões dos colaboradores possibilita o monitoramento de como está a imagem e a reputação da empresa entre a comunidade em que estão inseridos.

Claro que nada disso será suficiente e eficiente se a empresa não planejar e estiver bem-preparada para agir em casos de crise. Um comitê multidisciplinar pode ajudar muito, ao desenvolver, implementar e promover melhorias em um planejamento que antecipe cenários. Com o comitê, é possível criar um fluxo de comunicação, definir e distribuir responsabilidades e treinar as pessoas para assumi-las. Não existe receita para a condução de uma crise, mas algumas dicas podem ser bastante valiosas…


Mayra Martins é executiva de atendimento da LVBA Comunicação.

Bruno Carramenha é Executivo de Atendimento da LVBA Comunicação e professor de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.

Do naufrágio ao pós-naufrágio - Comunicação interna, crise e valores

A literatura que discursa sobre o papel da comunicação interna na gestão de crise é vasta e de grande utilidade, seja para analisar o tema desde o ponto de vista teórico, seja para obter recomendações aplicadas na vida real. Exitosas ou não, de todos os casos é possível extrair um aprendizado, desde que haja um estudo detalhado e envolto em um espírito crítico e autocrítico.

Além disso, cresce em grande escala o número de documentos que expõem a relação entre a crise e os valores corporativos e pessoais de quem precisa enfrentá-la. Em geral, pretende-se mostrar nesses textos a posição privilegiada em que se encontram, diante de uma crise, as organizações e pessoas que apresentam uma história arraigadas a fortes valores e estrutura, sem nunca haver renunciado a sua identidade.

Acima de qualquer argumento, conquistar uma reputação de confiança permite enfrentar cenários turbulentos com um melhor desempenho.


Comandantes ou magos corporativos: os gestores de confiança

É preciso dar razão a Stephen M.R. Covey na escolha do título de um dos seus livros mais lidos: “Fator confiança: o valor que muda tudo”. É certo dizer que a confiança não só é a variável que reduz a complexidade organizacional, como também é um fator insubstituível. A tecnologia pode ser remediada, assim como os recursos financeiros e logísticos, mas a confiança não. Isso porque a confiança é questão de história, de trajetória. Só por meio de um caminho percorrido é possível fazer com que as pessoas incorporem como próprias os objetivos da empresa, ao mesmo tempo em que a empresa tome como suas as necessidades das pessoas.

No fim das contas, sempre vamos ao encontro da sabedoria dos antigos pensadores gregos, como a de Covey, ou como a que se vê em “Se Harry Potter dirigisse a General Electric”, de Tom Morris. Sem credibilidade enraizada em valores é extremamente difícil sobreviver em tempos de crise, pois sem credibilidade é impossível gerar confiança.

Além disso, alguns desses textos destacam que não há uma cultura fundamentada em princípios sólidos, com uma comunicação interna que apensas discursa sobre seus valores. Há a necessidade de que a organização viva seu valores e que os transmita de forma persuasiva, sem limitar-se a pontuá-los em uma notificação. É preciso mostrar os valores como bens desejáveis, apetecíveis àqueles que precisam levar adiante os esforços necessários para transformar os valores da empresa em fatos incontestáveis.

É possível também encontrar muitos autores que traçam, em suas obras, um paralelo entre as análises filosóficas e sociológicas de sociedades que se caracterizam por valores débeis e o êxito daquelas organizações que, mesmo contra a maré instituída pela moda, insistem em apostar na comunicação interna para desenvolver uma cultura profissional sólida.


Crise e valores: o lado negro da força

As relações entre a crise, os valores e a comunicação interna vêm sendo analisadas de diferentes pontos de vista, todos eles necessários. Parafraseando Star Wars, o aspecto menos considerado refere-se ao lado negro da força, já que os valores das pessoas e das organizações estão suscetíveis a mudanças durante uma crise.

Por mais estranho ou paradoxal que pareça, G.K Chesterton considerava que a mais bela visão de Robson Crusoé se dava no momento em que acontecia a recontagem dos restos do naufrágio: “O melhor do livro está na lista de restos salvos do naufrágio. O mais lindo poema é apenas um inventário”. A crise não deixa ninguém ileso, seja qual for a sua natureza. É ingênuo pensar que tudo voltou ao normal porque o nível de vendas voltou a subir ou porque as perdas foram minimizadas ou porque ninguém mais comenta sobre os colegas demitidos meses atrás.

Assim como o ocorrido a Ulisses em seu retorno a Ítaca, as asperezas da vida deixam cicatrizes. Isoladas, muitas vezes não são notadas, mas quando juntas, tornam-se as marcas permanentes pelas quais somos reconhecidos. O que acontece às pessoas acontece também com as organizações. As crises desafiam a todos e, como acontece após as tempestades em alto mar, quando o vento e as ondas se acalmam, chega o momento de avaliar os danos e repará-los. Só assim é possível seguir em frente, voltar a um ponto de equilíbrio, unindo o que se separou, mesmo que esse reparo seja precário e provisório, até que a cicatriz que fechará definitivamente a ferida aconteça.


Logo após naufrágio, a recontagem

Os departamentos de Comunicação Interna são os mais preparados para levar adiante, junto com as áreas de Recursos Humanos, a mensuração das perdas e para listar as reformas necessárias, fixando prioridades, meios e prazos.

Reconstruir a cultura da organização só é possível caso se assuma, pelo menos como hipótese, que é necessário questionar sobre o que foi desconstruído o que se entende, etimologicamente, pela palavra cultura: o verbo colere, origem de “cultura, “cultivo”, “culto”, palavras que trazem em comum “cuidar” nas entrelinhas.

O cuidado é, por meio de uma visão global, panorâmica e abrangente dos efeitos, uma das virtudes das mais importantes em um líder após o naufrágio. E a comunicação interna ouve com atenção os ecos do acontecido para assim tecer uma solução. Disse Nietzsche: “encontrar alguém pra fazer uma festa, não é o mais difícil. Difícil mesmo é encontrar alguém que realmente se divirta com ela”. Levando essas palavras em consideração, podemos dizer que não há grandes dificuldades em se salvar de um naufrágio, mas sim sobreviver aos inúmeros naufrágios que sofremos na vida. E somente o cuidado mútuo é que tornará possível realizar os pequenos milagres da vida cotidiana.


Carlos Alvarez Teijeiro é Diretor Associado da AB Communicaciones.

Um violão muito famoso

Você gosta de country music? Mesmo que não goste, convido você a ouvir e assistir essa aqui – certamente, mais que uma música mas, ao que tudo indica, o estopim de uma crise para a United Airlines. Ah, um alerta: a música “pega” – é daquele estilo que, não por acaso, quando você percebe está cantarolando, baixinho “Unitedddddddd, you broke my Taylor Guitar...”.

Cantorias a parte, vamos aos fatos. Dave Carroll, um compositor de músicas pop, rock, country e folk de Halifax (confesso minha ignorância mas até assistir a este vídeo eu não sabia que Halifax é uma cidade portuária do Canadá), numa de suas viagens de Halifax para Chicago, pela United Airlines, despachou seu violão que, por falta de cuidados da companhia aérea, foi danificado. Depois de diversas tentativas frustradas de obter, da United, uma solução para seu problema, optou por produzir um clip sobre seu drama e o postou no Youtube.

E aí começa a crise. Em dez dias, o vídeo já tinha sido exibido mais de 3,5 milhões de vezes. Hoje, pouco mais de 20 dias após a postagem, o vídeo contabiliza mais de 4,3 milhões de vezes. Efeito imediato: o vídeo foi parar na imprensa. Tanto a CNN como a Fox News deram destaque à notícia, sendo que esta última, numa matéria com duração de quase 3,5 minutos, apresenta, além de uma longa entrevista com o próprio Dave Carroll, uma resposta da United. No texto, a empresa reconhece o erro e ainda comenta que o vídeo será usado nos treinamentos da equipe a fim de garantir que os clientes recebam os melhores serviços.

Mas o desdobramento não parou por aí. A United, finalmente, entrou em contato com o Dave Carroll, como ele mesmo diz, “um pouco tarde”. E isso foi motivo para ele produzir um outro vídeo, onde comenta a surpresa que tem sido a repercussão do primeiro vídeo e conta a conversa que teve com a United, enfatizando que não buscou recompensas e que deixa o dinheiro oferecido pela companhia para que eles doem à entidade assistencial que preferirem. Este segundo vídeo tem uma audiência infinitamente inferior ao primeiro: em 20 dias, perto de 180 mil exibições.

Bob Taylor, da Taylor Guitar, também postou um vídeo, lamentando o ocorrido e lembrando que em seu website existem dicas que ajudam donos de violões a transportarem seus instrumentos com segurança. No mesmo site, há um press release convidando a imprensa para uma entrevista com Dave Carroll, no dia 20 de julho, data na qual o músico visitaria a fábrica.

Desnecessário comentar que no twitter há centenas de citações sobre este episódio – uma delas, inclusive, da signatária deste artigo.

Não vou analisar a postura da United Airlines no gerenciamento desta crise, afinal sou expectadora e seria pouco profissional da minha parte analisar sem conhecer todos os fatos. Meu objetivo é outro. Vendo mais um case de crise que se alastrou e tomou proporções realmente críticas graças a web 2.0, lembro de uma norma nada digital ou tecnológica: previnir é melhor que remediar. Fazer certo da primeira vez, ter sistemas que atendam – de verdade – o cliente, ver em cada consumidor um potencial campeão de audiências no Youtube (isso para só falar em Youtube) ainda é a melhor forma para não transformar um mero dano de bagagem em uma música que insiste em ficar no ouvido – “Unitedddddddd, you broke my Taylor Guitar...”.


Gisele Lorenzetti é Diretora Executiva da LVBA Comunicação.

O voo AF 447 e o respeito às liberdades

Desculpem a falta de originalidade, mas era impossível, nesta semana, não postar um artigo sobre o acidente com o voo 447 da Air France num blog cujo nome é Crise & Comunicação.

Seria leviano e pouco profissional analisar o gerenciamento da crise. Fácil falar quando se está fora e o que se conhece é o que está na imprensa. No entanto, sabemos que gerenciar é uma ação estratégica e, como desconheço as políticas e as definições estratégicas da empresa, se eu for comentar a crise e seu gerenciamento é pelo olhar de uma profissional de comunicação que, por curiosidade e dever de ofício, acompanha as notícias e os desdobramentos.

Mas minha opção é outra. Acabo de receber um e-mail de um amigo que questiona o atendimento às famílias. Na percepção dele, a empresa “aprisionou” as famílias para evitar declarações à imprensa. Ele conclui avaliando a ação como “pouco democrática”.

O comentário chamou minha atenção pois discordo, plenamente, da visão do meu amigo. Especialistas em comportamento afirmam que em momentos de muita dor, de sofrimento extremo, o que o ser humano precisa é de aconchego e de alguém que cuide dele. Nestes momentos o sentimento de perda e carência é tão grande que o adulto se transforma em criança e o que ele busca é um pai, um orientador, alguém que diga “faça isso”, “fique aqui”.

As famílias não foram aprisionadas. Foram convidadas a se unirem num espaço único, onde recebem informações à medida que as buscas evoluem. Recebem, também, a assistência de profissionais e de voluntários. Mas, o mais importante: elas estão num espaço compartilhando a dor com pessoas que vivem dramas parecidos. Há uma solidariedade, há uma identificação neste grupo e isso é precioso num momento como este. Trata-se de um espaço para momentos de lágrimas, revoltas, rezas, esperança, crença em milagres, enfim de manifestações nem sempre coerentes, mas tipicamente humanas. As famílias estão dedicadas a chorar seus mortos e quem já conviveu com a perda de entes queridos sabe o quão isso é precioso e necessário.

Enquanto isso, não tem nos faltado informações. Sem as famílias como fontes, a imprensa tem sido municiada de informações pelas autoridades e, principalmente, pela própria Air France. Além disso, não faltam especialistas e consultores que ocupam linhas e minutos com declarações e comentários.

Assumir o controle da situação, zelar e respeitar o ser humano e disseminar informações com responsabilidade e de forma objetiva e racional não significa, de forma alguma, ser pouco democrático. Não há risco à liberdade – seja ao indivíduo ou à imprensa.

Este é mais um episódio que demonstra que gerenciar crises demanda técnica e conhecimento. E, principalmente, preparo. Empresas que não se prepararam, que não passaram por treinamentos de comunicação em crise erram. Deixam-se levar pelo emoção e saem fazendo. E aí cometem erros que colocam em risco marca e reputação. Tudo indica que este não é o caso Air France.


Gisele Lorenzetti é Diretora Executiva da LVBA Comunicação.

Qual o melhor remédio para crise de imagem?

Febre, dores no corpo e mal-estar. Ao contrário da gripe, que apresenta sintomas, a crise de imagem, quando atinge empresas despreparadas, é como o derrame: o primeiro sinal pode ser fatal e se não for, pode deixar sérias sequelas. No setor da saúde, protagonizado pelas indústrias farmacêuticas e hospitais, como seu core business é a vida, a linha entre o correto e o inaceitável é tênue e qualquer deslize pode comprometer, diretamente, a confiança travada com seus públicos e, consequentemente, a sustentabilidade dos negócios.

Há algum tempo, os hospitais são, reconhecidamente, empresas, e investem cada vez mais na profissionalização de serviços e recursos humanos. Portanto, o cuidado com a comunicação deve ser constante. O monitoramento dos batimentos cardíacos dos elos com seus diversos públicos precisa fazer parte da rotina da instituição. É da relação de confiança conquistada durante toda sua história que vive um hospital.

Hoje em dia, a atuação dos hospitais segue premissas comuns a grandes corporações: modelos avançados de gestão de negócios, estratégia de prospecção de clientes agressiva, capacitação contínua das equipes e planejamento de comunicação para projeção de imagem. Na busca por uma posição segura e capaz de sobreviver a situações de crise, aqueles que estabelecem diálogo transparente e de longo prazo com seus públicos saem na frente.

Um dos aspectos mais particulares dos hospitais é a extensa lista de públicos com os quais mantém vínculo: funcionários, fornecedores, convênios e planos de saúde, médicos, meio acadêmico, clientes (pacientes, acompanhantes e familiares), governo e órgãos regulamentadores, comunidade e imprensa. São entidades inseridas numa trama complexa de interesses figurada diante de muitas esferas de relacionamento – econômica, social, cultural, política, ambiental e ética.

A representatividade que a instituição exerce na sociedade pode ser fator decisivo para o stakeholder na escolha de um hospital. E tal imagem, é fato, não se sustenta se não estiver fundamentada na identidade da instituição, portanto, deve basear-se na coerência entre valores, discurso e ação.

Nesse contexto, e unida às demais competências das organizações, a atividade de Relações Públicas deve traçar caminhos para estabelecer relações de qualidade e atuar alinhada aos objetivos de negócio para que as instituições sejam protagonistas do seu processo contínuo de melhoria do ambiente interno e construção de imagem e reputação. Um planejamento estratégico delineado por ações de comunicação integrada e dirigida é a prescrição mais indicada.

Sem sistematização, objetivos claros, perenidade e métodos de avaliação, as ações passam despercebidas, não geram resultados, além de serem vistas como supérfluas pela alta administração. É necessário reforçar, dia-a-dia, a importante contribuição que os esforços estratégicos de comunicação representam para a prosperidade dos hospitais. A construção de uma reputação sólida está para a saúde das instituições como o check-up está para a nossa; prevenção é ainda o melhor remédio.


Mayra Martins é executiva de atendimento da LVBA Comunicação.

Assessor ou acessório?

Krisis. O termo soa familiar? Deveria. Afinal, esta é a palavra grega da qual deriva, o tão em voga, termo “crise”. Segundo a cultura grega, Krisis representa um estado de mudança – para melhor ou pior – de uma ação ou situação. Ou seja, estar em crise é estar em uma condição de mudança que, quando terminada, resultará em algo totalmente distinto do produto inicial. Em latim a palavra é crises, que tem sentido de ruptura, término, separação, mas vamos deixar o pessimismo um pouco de lado (ou pelo menos tentar).

Fazendo uma releitura sobre a atual situação de crise, é inevitável o questionamento: se crise representa a mudança e, invariavelmente, as mudanças não param de acontecer, como e quando estaremos prontos para enfrentar uma crise?

A resposta é simples: Não estaremos.

Mudanças abruptas ocorrem a qualquer instante e nenhuma empresa está totalmente imune a este tipo de experiência. Programas anticrise, planejamentos e treinamentos prévios para situações de risco podem auxiliar organizações a lidar melhor com eventos indesejáveis, mas não evitá-los. Não raras vezes, percebe-se nos noticiários aspas que afirmam que a crise apresenta-se como um momento de investir e alavancar posições estratégicas no mercado, quase sempre acompanhadas do chavão “crise é sinônimo de oportunidade”.

Com certa freqüência também, esta mesma mensagem otimista aparece ladeada por anúncios de falências, demissões a joint ventures e toda a sorte de mudanças explicadas pela crise. Por isso, as frases veiculadas pelo mundo corporativo devem ser pensadas de forma muito séria. Um equívoco ou um destempero, quando difundido em grande escala, pode impactar diretamente sobre a credibilidade de uma companhia. É como dizem: uma mentira (no caso um erro) dita várias vezes tem grandes chances de se tornar aceita como verdade.

Por isso, a fim de aproveitar as oportunidades ou mesmo minimizar riscos, há hoje uma nova forma de perceber a importância da comunicação corporativa. Neste leque, muito mais amplo do que se pode verificar de pronto, as companhias podem fazer uso de várias ferramentas, desde uma campanha de marketing para potencializar o consumo de determinado produto, por exemplo, até a definição estratégica das ações de comunicação em médio e longo prazo.

Cabe aqui outro questionamento com o qual gestores geralmente se deparam: Mas como fazer isso se não há dinheiro em caixa? Uma possibilidade é investir em assessoria de imprensa. Especializada em buscar assuntos que sejam de interesse público dentro das companhias, esta vertente da comunicação corporativa provoca a mídia espontânea, como em uma via de mão dupla: oferece fatos e assuntos de interesse geral por meio do posicionamento e considerações da empresa. Desta maneira, as empresas terminam por reforçar um conceito sobre determinada marca, atingindo de maneira indireta – via veículos de comunicação – seu público-alvo.

Outra ação fundamental desenvolvida pela assessoria de comunicação é auxiliar na interpretação dos fatos e cenários apresentados diariamente com a rapidez necessária para agir antes dos concorrentes. Esse tipo de iniciativa também contribui para diminuir a repercussão negativa, gerada a partir de situações de crise, como demissões, reclamações, problemas relacionados a produtos e serviços e aumento de preços, por exemplo.

Mas esse, na verdade, é o feijão com arroz. A atividade, pelo menos em uma assessoria proativa e eficiente, exige este tipo de ação. Este é o critério que delimita o ponto exato onde termina o acessório e começa o assessor.

Talvez esta não seja a resposta para a crise. Aliás, seria um erro crasso imaginar que o trabalho de comunicação irá poupar uma empresa dos impactos causados por uma crise como a que hoje temos acompanhado. Mas o fato é que as mudanças, como as definidas pelos gregos, continuarão a ocorrer. A partir daí, o caminho é escolher: utilizar chavões ou definir estratégias?


Rafael Navarro e Wagner Pinho são executivos de comunicação da LVBA Comunicação.

Por que falar de Cultura Organizacional em épocas de crise? Parte 2

Se Cultura Organizacional tem a ver com as relações criadas entre o público interno e a organização, o que isso tem a ver com momentos de crise, principalmente analisando crises que têm reflexos ou causas externas? Sendo bem simplista: porque é o público interno que dá o “colchão de credibilidade” que a empresa tanto precisa em momentos críticos. Afirmar, externamente, que se age de determinada forma, sem o endosso do público interno, é discurso vazio, oco que cai no descrédito com enorme rapidez.

Sem entrar nos detalhes já abordados pelos colegas aqui neste blog sobre a importância da comunicação interna, o fato é que estas ações não são importantes apenas para funcionários, mas também para a credibilidade geral da empresa. O entendimento da Cultura Organizacional, neste contexto, é essencial.

Pois se a Cultura é fator determinante na construção da identidade organizacional e se esta reflete a personalidade da companhia, a gestão da identidade é uma importante ação de construção e manutenção da imagem e reputação corporativa. As empresas buscam as diversas ferramentas de comunicação para ter um posicionamento claro e positivo junto a seus stakeholders, mas o fato é que sem o conhecimento profundo de sua Cultura Organizacional qualquer posicionamento pode ficar superficial e insustentável.

Durante uma crise, a imagem das organizações está sempre a um passo de ser totalmente prejudicada, e é neste momento que os stakeholders mais esperam um posicionamento das empresas. É por isso que devemos, sim, falar de Cultura Organizacional também em épocas de crise.


Bruno Carramenha é Executivo de Atendimento da LVBA Comunicação e professor-assistente de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.