A estagnação

Quero falar de uma crise sutil, mas que pode se tornar um calcanhar de Aquiles para muitas empresas: a estagnação. Falamos muito de inovação, e não há dúvida que se o mercado demanda, a necessidade cria. Mas será? Nem sempre as inovações aparecem na mesma velocidade que a empresa precisa, o que me faz pensar se os processos internos são realmente adequados para motivar uma conduta realmente criadora, inspiradora.

Criar um ambiente adequado para a inovação requer dois movimentos: um de inspiração e outro de transpiração. Explico-me.

Por inspiração quero dizer ser aberto, flexível, criar um movimento que permita que os funcionários se sintam ouvidos de verdade e falem abertamente. As pessoas precisam acreditar de fato que as mudanças provocadas pela inovação trazem um benefício direto para elas, seja porque facilita o seu próprio trabalho, seja porque o torna mais estratégico ou porque melhora a reputação e o sucesso da sua empresa. O papel da liderança para desenhar esse futuro é fundamental, pois em geral temos dificuldade de entender o abstrato. Um assunto precisa ser concreto para ser assimilado e comprado pelas pessoas. Frases feitas, como ‘seremos mais competitivos’, ‘nos tornaremos líderes do setor’, ‘seremos a maior e a melhor’ podem ser insuficientes para criar um caminho seguro para os funcionários se movimentarem nessa direção.

Contar uma história que faça link entre o passado, o presente e o futuro pode ser chave para facilitar o caminho para a inovação, embora não seja o único. A atitude da liderança - que por si só entusiasma e incentiva – é decisiva.

Por transpiração quero dizer que não acredito que as inovações sejam fruto do lampejo de um gênio. Por trás dela há muito trabalho, muita pesquisa, muitas tentativas e o desejo genuíno de inovar, que passa por encarar os erros como parte do processo de aprendizado. Portanto, além de atitude, a empresa precisa ter processos que ajudem a inovação florescer. Não dá para ser burocrático, pois ela desestimula. Não dá para ser inflexível, pois a inovação precisa de espaço. Não dá para ser moroso, porque o tempo é determinante.

A nós, comunicadores, cabe a reflexão sobre a nossa contribuição possível para que a inovação aconteça. Nosso leque é variado: vai desde a comunicação de um futuro atraente, passando pela “tradução concreta” do que isso pode significar para cada funcionário, até a ritualização dos êxitos.

Mais do que ações, contudo, precisamos assumir o risco para nós mesmos, e apostar no potencial do nosso lado B para fazer as coisas de outro jeito, mesmo que ele pareça meio louco às vezes. Com essas palavras, desejo um 2010 muito diferente a todos vocês.


Viviane Mansi é consultora, professora da Faculdade Cásper Líbero e Gerente de Assuntos Corporativos da Merck Sharp & Dohme

Do gerenciamento de crise para a gestão de risco: o papel do comunicador

Uma crise pode afetar ou destruir a reputação, a imagem, o clima organizacional, a confiança de seus clientes e a credibilidade de uma empresa ou instituição, pública ou privada, por vários anos. Pode também afetar seus resultados econômicos e financeiros, assim como trazer prejuízos profissionais a seus funcionários. É ainda uma grande arena de opiniões e percepções e por este motivo constitui um tema de evidente importância para os comunicadores organizacionais.

Crise é uma mudança súbita, decisiva, em geral desfavorável, com agravamento de uma situação. Em geral, leva a uma ruptura de uma situação de equilíbrio. Crise é um permanente duelo de credibilidade, de pessoas ou grupos com opiniões antagônicas sobre acontecimentos, podendo ser repentinos ou evolutivos. Para alguns especialistas, do ponto-de-vista comunicativo, crise não é fato, é o desdobramento do fato dependendo do seu gerenciamento. Como fatores de influência, estão o alcance territorial da corporação envolvida, a globalização, a ação invasiva da tecnologia na rotina empresarial e a proliferação dos meios de comunicação de massa. As crises abalam tanto os ativos tangíveis quanto intangíveis do patrimônio da organização, e muitas vezes com efeitos duradouros. A questão da interligação mundial via economias e telecomunicações potencializa a relevância do tema, porque as extensões dos conflitos tendem a ser amplas. Por isso, o gerenciamento e comunicação de crise e de risco assume importância estratégica na vida das empresas e dos profissionais e precisa estar incorporado à filosofia.

A crise global levou a uma crise individualizada nas empresas, chegando à crise pessoal de cada um dos milhões de desempregados no mundo. É um processo evolutivo, que cresce em função de contextos. O mau gerenciamento de crise, sem as ferramentas adequadas, leva ao aprofundamento do problema ou à geração de outros. Uma estrutura formalizada no tema, com equipe treinada, é o caminho ideal. Somente sistemas formais de gerenciamento conseguem dar suporte às organizações para reduzir possibilidades de crises ou extensão dos danos, padronizando atitudes para enfrentar uma diversidade de percepções e monitorar o abalo à confiança. O sistema de gestão pereniza a empresa, a partir do desenvolvimento da cultura corporativa, dentro da atividade econômica.

Basicamente, uma gestão de crise é composta por cinco elementos, que devem ser tratados simultaneamente: 1) gerenciamento de contingências (situações cotidianas chamadas distúrbios operacionais), 2) gerenciamento da crise (cuidado com os desdobramentos dos fatos), 3) comunicação durante a crise (contato articulado com os stakeholders atingidos e interessados, de maneira imediata para não potencializar boatos ou fontes não-oficiais), 4) “issues management” (gerenciamento de riscos e oportunidades), 5) comunicação de risco (notificação clara sobre potencialidade de problemas), e 6) continuidade do negócio. A preparação para a crise permite estar num nível de organização de dados e informações e num nível de energia para superação dos impasses, podendo gerar grandes oportunidades logo depois. É indicado proceder um mapeamento e uma análise das partes interessadas, que possam se tornar aliadas ou detratoras, ou mesmo serem futuros parceiros para readequação de produtos e processos e até da forma de condução dos negócios. Teoricamente, todas as crises podem ser evitadas. Ou se não, devem ser contidas e mitigadas, sendo que grande parte do processo decorre da rapidez de reação e de combate de sintomas, reais ou não. Além disso, é preciso sempre tratar o caso de um ponto-de-vista de humanização, não de cifras materiais ou econômicas.

VITIMIZAÇÃO - Toda crise gera vítima, física, moral ou emocional, e dependendo do tratamento do assunto, também gera o fenômeno da “vitimização”, com a indignação das pessoas envolvidas repercutindo o problema de maneira intensa e ganhando adesões. Há ainda um agravamento quando os envolvidos são formadores de opinião. Consultores da área sugerem que seja sempre feito um “de-briefing” em todas as situações vividas pela empresa em seus sistemas internos de comunicação (SAC, documentos, encaminhamentos) e em fontes externas (gravações de TV e rádio, publicações em jornais e internet) para mapear os passos tomados e permitir uma análise e novo planejamento para casos futuros. Afora questões negativas duradouras, que podem ser evitadas com esta técnica de disciplinamento, há uma vigilância forte da opinião pública sobre questões empresariais, como a ética, os valores sociais e excessivo foco em quantificações financeiras. Há um comportamento esperado junto a públicos interno e externo, e planos de gerenciamento demonstram responsabilidade social, porque garantem empregos, impostos, abastecimento.

Acima de qualquer análise de cenários e impactos e de estratégias comunicacionais, entre as regras para administrar bem a crise está não mentir e respeitar a verdade. Informar objetivamente, ser rigoroso na verificação dos fatos e ser ágil está na lista de atribuições. Entre os trabalhos que envolvem o gerenciamento de crises corporativas estão auditórios pré e pós-crise, levantamento de vulnerabilidades, desenvolvimento de plano detalhado, formação e treinamento de time, organização, preparação e manutenção de sala especial e guia dos primeiros instantes. Na seqüência, há preparação de porta-vozes, “media-training” e preparação de argumentos. A teoria da área identifica alguns pecados capitais na comunicação de incidentes: esperar para ver, tentar desqualificar o problema, dizer que está tudo sob controle ou que domina o conhecimento integral na questão, solicitar confiança, desacreditar publicamente os críticos. É preciso sempre fazer a diferença entre o perigo (intrínseco) e o risco (probabilidade).

Aliás, há uma migração crescente de abordagem de “gerenciamento de crise” para “gestão de riscos”. Esta “nova” visão é de uma filosofia de trabalho e não um foco em procedimentos e manuais, ainda que a documentação de processos possa ser importante para a padronização de contatos. E já que “risco zero não existe”, é preciso ter clareza e equilíbrio dos custos e benefícios de cada ação, onde então os riscos precisam ser conhecidos para serem controlados. Entre as necessidades de ponderação, está a própria falta de aceitação das organizações sobre a legitimidade da opinião dos outros e a tendência a decidir sobre os sentimentos alheios, numa posição autoritária que não tem mais espaço. Outro ponto que merece debate é a prática equivocada de comparar riscos, esquecendo-se de toda a complexidade de contexto que envolve cada situação. Mas isto é tema para outro dia de conversa.


Rodrigo Cogo é profissional de relações públicas (Conrerp SP/PR 3674) e especializando em Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e RP pela Escola de Comunicações e Artes da USP. Gerencia o Portal Mundo das Relações Públicas (www.mundorp.com.br) e canais coligados – boletim por email, lista de discussão, micro-blogging Twitter, canal de vídeos YouTube, canal de favoritos Delicious e comunidade no Orkut. É analista da Ideafix Pesquisas Corporativas e produtor de conteúdo dos canais da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (www.aberje.com.br).

É o fim. Do temor.

Hoje, dia 02 de dezembro, Dia Nacional das Relações Públicas, este blog comemora um ano de existência. E isso não é fruto do acaso. Há um ano vivíamos um cenário completamente diferente do de hoje. No mundo todo a palavra crise era pronunciada diariamente dezenas de vezes e no Brasil a situação não era nada diferente. Vivíamos uma apreensão, um temor do que seria o ano de 2009. Os consultores, economistas e analistas estavam tímidos – não arriscavam mais previsões em relação ao futuro. O racional e objetivo cedia espaço ao subjetivo, ora marcado pelo medo, pelo pessimismo e pela apreensão ora pela fé de que tudo acabaria bem.

E neste contexto surgem os gurus afirmando que a comunicação é imprescindível nos momentos de crise. Nós, da LVBA, que há mais de 30 anos temos também esta certeza, decidimos que não podíamos deixar que esta afirmação fosse, somente, uma frase de efeito, um mero senso comum. Decidimos, então, criar um espaço público e aberto para, não somente discutirmos o que é comunicação em momentos de crise mas, também, reunir estudos, pesquisas, case e tudo o mais que mostrasse com objetividade que é verdade: a boa comunicação faz toda a diferença nos momentos de crise.

Assim, nasceu, há um ano, nosso portal Crise & Comunicação. A LVBA Comunicação não quis hospedar o blog em seu site. Optamos, desde o início, por sermos meros organizadores deste espaço para que ele fosse percebido como uma contribuição nossa ao debate. E os resultados foram muito positivos. Ainda hoje, quando fazemos uma busca no Google com as palavras comunicação e crise nosso blog aparece na primeira página. Computamos, até hoje, mais de 15 mil visitas nos 50 artigos escritos pelos mais de 40 colaboradores que tivemos.

Hoje, dia 02 de dezembro de 2009, vivemos um mundo bem diferente de um ano atrás. Recuperação econômica e retomada do crescimento são as expressões do momento. O otimismo para 2010 é geral. Crise é susto do passado. Devo, então, anunciar o fim deste portal, afinal sua razão de manter-se vivo já não existe mais.

De forma alguma. Se há algo que devemos exercer diariamente é jamais abrir mão da experiência, do conhecimento. Aliás, é buscar a cada dia mais e novos conhecimentos. Se hoje a crise mundial não se faz mais presente, ótimo. Mas organizações estão sempre vulneráveis a crises e isso é inerente ao mundo atual marcado pelo ambiente democrático onde grupos de pressão ganham vozes e as conquistas nas áreas dos direitos dos consumidores, das crianças, dos idosos, do meio ambiente fazem emergir, diariamente, novos e permanentes atritos. A comunicação será, a cada dia mais, necessária. E este portal continuará tendo o seu valor no sentido de ajudar as organizações e seus profissionais a compreenderem a importância da comunicação profissional, sistemática e organizada.

Vida longa ao nosso blog! Obrigada a todos que vem contribuindo com o espaço - escrevendo artigos, comentando ou, simplesmente, acompanhando-o semanalmente. E um agradecimento muito especial meu a dois profissionais que muito contribuíram e contribuem para a existência deste portal: Rodrigo Padron e Bruno Carramenha.


Gisele Lorenzetti é Diretora Executiva da LVBA Comunicação.

O legado da cultura organizacional e sua importância para os negócios

Antes da minha primeira aula de Antropologia, que assisti no primeiro ano de faculdade, cultura para mim era tudo aquilo que acontecia nos palcos dos teatros, estava escrito nos livros, exposto em galerias, retratado em filmes ou em outras manifestações artísticas na maioria das vezes eruditas. O curso literalmente abriu meus olhos, ouvidos e cabeça para um conceito novo que, como profissional de comunicação, seria determinante no momento em que ingressasse no mercado de trabalho: a cultura organizacional.

Muitas vezes, no dia-a-dia de trabalho, o próprio funcionário se esquece de que, antes de fazer parte daquela folha de pagamento, seu repertório pessoal já estava definido, construído desde a infância, no convívio com a família, na fase escolar, no círculo de amigos, na formação acadêmica e tudo o mais que nos cerca e influencia a maneira como nos comportamos. Esse repertório está em constante construção e, involuntariamente, manifesta-se dentro da empresa (e torna o ambiente corporativo bem mais interessante e enriquecedor). Misturado às referências pessoais e profissionais do conjunto de funcionários, esse código determina aquilo que é certo ou errado, aceitável ou passível de punição, define como agimos e reagimos e, claro, nos comunicamos.

O incentivo ou a retaliação a um comportamento recorrente nas empresas comprova que a diversidade e o consenso andam lado a lado no trabalho. E isso é ainda mais claro para o profissional de comunicação interna, que, por essência, é um negociador, um equilibrista que pondera as expectativas dos funcionários e as necessidades da empresa para estabelecer diálogos produtivos e resultados para os negócios.

A cultura organizacional diz muito sobre as pessoas e a empresa e, portanto, precisa ser bem estabelecida. Porém, frequentemente, uma cultura forte é confundida com uma cultura imutável e, quando chegamos a esse ponto, a crise é quase inevitável. O funcionário passa a não se sentir responsável pela cultura organizacional, o nível de engajamento diminui, a improdutividade aumenta e, em médio ou longo prazo, é comum ter a percepção de que “essa empresa já não é mais a mesma” ou (igualmente negativo) “nada muda por aqui”.

Com o desgaste de uma relação de subordinação a elementos simbólicos e ao mesmo tempo tão concretos, o funcionário assume a posição da vítima quando deveria ser o protagonista, seja fortalecendo aquilo que já está estabelecido ou patrocinando a mudança. Nesse ponto, a comunicação é essencial. Mais que uma questão de sobrevivência, uma questão de vivência, que mostra ao funcionário que aquele legado também é dele. É diante desse desafio que encontramos grandes oportunidades de explorar e aprimorar elementos que compõem a reputação corporativa, cuja base é formada dentro da empresa (e não raro difere da percepção que públicos externos).

A composição de uma cultura organizacional repete-se em nossa vida acadêmica, no relacionamento com nossos amigos e família e na maneira como lidamos com nós mesmos. Ela é, acima do mercado, do porte e do portfólio de produtos de uma empresa, definida por pessoas. E nem é preciso voltar à faculdade para assistir à aula sobre o quanto as pessoas podem fazer pelas outras e pelos negócios. Basta olhar para o colega da mesa ao lado!


Marina Caprioli: relações-públicas e assistente de Comunicação da indústria farmacêutica MSD (companhia formada a partir da fusão entre os laboratórios Merck Sharp & Dohme e Schering-Plough), onde atua nas áreas de comunicação interna, relacionamento com clientes, responsabilidade social e reputação corporativa.

Existe receita para a crise?

Não importa a natureza da crise, nem o cenário que a motivou, a comunicação com funcionários é peça fundamental para um plano de gerenciamento eficaz. Independentemente dos problemas que desencadeiam uma crise, os colaboradores sempre estão envolvidos e são afetados. Observar alguns pontos simples na comunicação interna durante uma crise podem minimizar seus efeitos e transformá-la em oportunidades.

Mesmo antes da crise, é ideal que a empresa construa uma cultura de diálogo com seus funcionários. Conhecer profundamente todos seus stakeholders – inclusive as diferenças entre grupos– ajuda na hora de falar sobre o que está acontecendo de forma eficiente a cada um deles. Canais para ouvir os questionamentos do público interno são excelentes nessas horas de incertezas em que o funcionário precisa entender todas as medidas que estão sendo tomadas e reconhecer que a empresa se preocupa com seu futuro e que cada colaborador é importante para que a companhia chegue lá.

Dizer que elaborar um mapeamento de riscos e possíveis ações é fundamental e pode salvar empresas de muitas crises não é novidade, mas vale ser reforçado. Mas e quando a crise acontece? Isso é suficiente? Não, se tudo isso não estiver alinhado com as ações e estratégias para o público interno, que tem de ser o primeiro a receber as informações sobre a crise, pois quanto mais informado estiver mais seguro se sente, além de ficar apto a representar a empresa e apoiar suas decisões. A comunicação precisa ser verdadeira e clara – se há informações que ainda não estão definidas, deve-se dizer isso com clareza. As mensagens precisam ser alinhadas – repassadas pelos líderes diretos, mas os funcionários devem perceber o envolvimento e a participação direta da alta direção para que as informações tenham ainda mais confiabilidade e transmitam o preparo da empresa para enfrentar o momento de crise. E não deixe de valorizar os veículos que a empresa já tem para falar sobre a crise, sua utilização dá credibilidade à informação e ao veículo, que não é visto como chapa branca.

Depois de estabelecidos os canais por quais se darão essa comunicação com o público interno, é preciso atentar-se ao discurso. Os executivos da empresa devem ser os porta-vozes oficiais com todos os stakeholders, mas a empresa deve ter consciência de que, nessas situações, os próprios funcionários, seus familiares e amigos tornam-se representantes informais da empresa e difundem informações e impressões. Portanto, disponibilizar dados corretos para o público interno pode favorecer a disseminação positiva em suas comunidades e redes de relacionamento.

Se o público interno deve conhecer e entender as decisões tomadas pela empresa, os líderes desses funcionários têm uma responsabilidade maior: devem estar capacitados para dar feedback. A empresa precisa treiná-los para responder perguntas e ouvir questionamentos. Em momentos de crise, quando a precisão na interpretação das mensagens é tão importante, os feedbacks permitem avaliar se a comunicação foi compreendida corretamente por todos os funcionários. Além disso, ouvir a opinião e sugestões dos colaboradores possibilita o monitoramento de como está a imagem e a reputação da empresa entre a comunidade em que estão inseridos.

Claro que nada disso será suficiente e eficiente se a empresa não planejar e estiver bem-preparada para agir em casos de crise. Um comitê multidisciplinar pode ajudar muito, ao desenvolver, implementar e promover melhorias em um planejamento que antecipe cenários. Com o comitê, é possível criar um fluxo de comunicação, definir e distribuir responsabilidades e treinar as pessoas para assumi-las. Não existe receita para a condução de uma crise, mas algumas dicas podem ser bastante valiosas…


Mayra Martins é executiva de atendimento da LVBA Comunicação.

Bruno Carramenha é Executivo de Atendimento da LVBA Comunicação e professor de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.

Uniban - uma crise. Milhares de vítimas.

O assunto da semana: a expulsão (e posterior revogação da decisão) da aluna de turismo Geisy Arruda da Uniban em São Bernardo do Campo (SP). Impressionante que a decisão pela expulsão gerou descontentamento geral. Não houve um único apoio ou voto de solidariedade à Universidade – a reprovação foi unânime. E, cá entre nós, melhor assim – não havia como apoiar tamanho absurdo.

Mas há outro fato que eu julgo igualmente absurdo neste episódio: a crítica aos eventuais profissionais de comunicação envolvidos nesse gerenciamento de crise. Analisando os fatos, na condição de mera espectadora, percebia que a Universidade, em nenhum momento, envolveu em sua decisão profissionais de comunicação. O jornal O Estado de S.Paulo, em matéria publicada no dia 10 de novembro, comprova que a decisão foi tomada analisando somente, e de forma bem questionável, o ponto de vista jurídico. Foi um advogado o porta-voz e, certamente, coube a ele a redação do lamentável anúncio pago e da nota à imprensa. Pelos fatos, é fácil concluir que tudo foi feito à revelia dos profissionais de pedagogia, especialistas em educar, e dos profissionais de comunicação, especialistas em zelar pela marca.

Pessoalmente, acho que, além da estudante, os profissionais de comunicação que atuam na instituição são, igualmente, vítimas.

E ai, uma vez mais, vemos a importância da comunicação num momento de crise. Da comunicação estratégica, daquela que é chamada para participar das decisões e não somente tornar decisões públicas. Analisando o episódio e a proporção de sua repercussão fica claro que uma Universidade é diferente de uma indústria, por exemplo. Tornar público o problema de uma indústria e de seus produtos é um enorme problema e deixa marcas ruins por algum tempo. A imagem da Uniban foi fortemente afetada e isso será um problema para a Universidade durante um determinado período de tempo, mas para quem exibe um diploma conquistado na instituição o dano pode ser muito maior – é para o resto da vida. Como estão hoje os milhares de profissionais formados pela Uniban que, eventualmente, participam de processos de seleção? A marca Uniban – aquela que permitiu que o sonhado diploma fosse uma realidade – pode ser uma referência negativa quando o que está em jogo é uma vaga e centenas de candidatos? É uma questão séria que deve ser pensada. Novamente, mais vítimas.

Gerenciar crise exige técnica, conhecimento e entendimento dos públicos envolvidos. Gerenciar crise pressupõe transparência. Não pode ser feita por meio de anúncios e declarações apócrifas, “assinadas” pela Congregação ou pelo Reitor jamais identificado.

O que faria o profissional de comunicação neste contexto? Antes de qualquer coisa, analisaria os fatos e ouviria de forma atenta às análises dos educadores e dos advogados. Apoiaria a instituição na busca de solução com base em seus princípios muito bem expressos na missão, visão e valores – registrados no site e, ao que tudo indica, distantes da prática. Definiria as mensagens que deveriam ser disseminadas, bem como porta-vozes para cada público envolvido: professores, alunos, funcionários, familiares, autoridades e imprensa. Ou seja, promoveria o diálogo – ação fundamental quando o que está em jogo são relações pessoais, indivíduos, seres humanos.

É bom destacar que um trabalho anterior de comunicação poderia até ter evitado que a crise acontecesse. Bastava tornar real – por meio de fatos, atitudes e disseminação de conceitos – o que já está expresso como missão da Uniban: “Promover a formação integral do indivíduo, por meio da capacitação profissional, da produção e aplicação do conhecimento, da promoção da cultura, do respeito aos valores éticos-morais, através de um processo educativo contínuo de qualidade, voltado para o desenvolvimento da sociedade”.

Agora a Universidade tenta consertar o estrago. Vai promover uma série de palestras sobre cidadania – excelente iniciativa. Pena que seja um pouco tarde. O dano está feito e reconstruir a imagem que a Uniban construiu usando artistas simpáticos e populares desmoronou.

A Uniban era sinônimo de inclusão, afinal ela possibilita que alunos de baixo poder aquisitivo possam cursar uma Universidade. Hoje, graças a uma crise gerenciada de forma policialesca e preconceituosa, é sinônimo de exclusão e intolerância – atitudes que o terceiro milênio nos obriga a banir do vocabulário. Pena que a Uniban insista em continuar na metade do século XX.

(Finalizei a redação deste texto na manhã do dia 11 de novembro, após uma noite e madrugada sem luz. Pensei em mudar o tema pois, ao que tudo indicava, a Uniban sairia das primeiras páginas dos jornais para ceder espaço à cobertura sobre o apagão. No entanto, quando vi que a notícia continuava na capa da Folha de S.Paulo, decidi manter o texto. Sinal que a crise da Uniban desperta tanto interesse público quanto um apagão. Assustador, não?)


Gisele Lorenzetti é Diretora Executiva da LVBA Comunicação.

Crise, comunicação e política

Às vezes, são sinônimos; às vezes não se entendem. Nesta edição do Crise e Comunicação, Zenaide Azeredo, Assessora de Comunicação da Secretaria de Previdência Complementar, conta um pouco de suas experiências nesta área, ressaltando o ponto de vista do serviço público.