RPs, we DO have a problem!

Gisele Lorenzetti (*)

No artigo anterior, defendi que a atividade de RP nunca esteve tão em alta como nos dias de hoje. Para comprovar este fato, listei alguns exemplos e poderia, aqui e agora, listar outros tantos... Mas, querem saber? Não farei isso.

Minha proposta foi a de promover a discussão: por que nós, profissionais de RP, não somos tão reconhecidos e valorizados se nossa atividade mostra-se tão importante e, de certa forma, presente nas organizações?

Mas antes de entrar de sola nessa seara, quero abrir um parênteses. Das 14 manifestações geradas pelo post, uma chamou muito a minha atenção. O estudante de RP Alexandre afirma estar arrependido por ter escolhido o curso... Quero, então, pedir licença aos demais leitores, para fazer aqui um breve desvio da proposta inicial e, como profissional veterana, ajudá-lo:

Caro Alexandre,

Ainda dá tempo de mudar esta percepção. Você só precisa entender que a faculdade, seja ela qual for, só erra em duas ocasiões: No primeiro dia de aula, quando deveria contar aos alunos que, a partir daquele momento, a relação estudante/instituição de ensino será totalmente diferente e que eles não terão mais 100% do conhecimento vindos da escola, como ocorreu até então, nos ensinos fundamental e médio. Da faculdade você receberá cerca de 60% da sua formação e, caberá a você, ir em busca dos 40% restantes. A faculdade peca, novamente, no último dia de aula, quando não alerta o graduando que aquele não é o fim e sim o começo de uma nova fase e que a busca pelo conhecimento é contínua. Saindo da faculdade você perceberá quais são as áreas que complementarão a sua formação para investir nas especializações, MBAs, strictu sensu, etc.

Então, Alexandre, não desanime – nem do seu curso e nem da profissão. Bola pra frente!

Atenciosamente, Gisele

Agora, voltando ao tema do artigo de hoje, quero fazer referência a outro comentário provocado pelo post e que tende a acrescentar, de forma bastante positiva, para nossa discussão. A Mayline Monteiro, “quase formanda” em Relações Públicas, conta que leu num livro um argumento que comprova a importância de uma boa gestão de relacionamento nas empresas: “Custa cinco vezes mais atrair um cliente novo do que manter um antigo”. Mayline, parabéns pela conclusão e pela citação. Acho que aqui temos a resposta aos motivos das nossas dificuldades.

Muitos choram porque profissionais de marketing, assim como de outros segmentos, estão ganhando espaço em áreas de RP. E por que isso acontece? Sei que minha resposta pode não agradar, mas com certeza reflete o que penso e, principalmente, o que acompanhei nestes anos todos no mercado:

Estes profissionais falam a linguagem dos empresários. Seu discurso tem como argumento o negócio, as estratégias corporativas e a busca por resultados. E não é só o discurso, não. As ações, em sua maior parte – mesmo as que julgamos como ações de RP – têm esta apresentação.

Quantas vezes conseguimos reunir argumentos – junto aos nossos chefes ou clientes – tão firmes como o da estudante Mayline? Ela soube defender com precisão que a organização deve investir na gestão de relacionamento com seus clientes porque é mais rentável. E querem saber? É isso que as organizações querem ouvir e é isso que devemos vender. Isso é a base de RP – é o que aprendemos na faculdade e não conseguimos fazer para nós mesmos: adaptar a mensagem ao público.

A edição 29 ( Julho-Setembro 2010) da revista Mundo Corporativo traz um artigo bastante interessante sob o título “Identidade Virtual”. Com dados do estudo “Midias sociais nas empresas – o relacionamento online com o mercado”, produzido pela Deloitte, consultoria de negócios que edita a publicação, o artigo relata que em 73% das empresas, as iniciativas nas mídias sociais ficam sob a administração da área de Marketing e chama a atenção para o “aparente pequeno envolvimento das diretorias e dos departamentos de comunicação com essas mídias (cerca de 6%), embora, muitas vezes, essa área esteja atrelada ao próprio departamento de marketing das empresas”.

Para piorar um pouco mais o cenário (Sim! É pior do que se pode imaginar): 85% das empresas consultadas têm como primeiro objetivo para interagir com seus públicos nas redes sociais, aumentar a reputação da marca! Ou seja, falamos aqui de um objetivo legítimo de RP: agir a fim de gerar boa reputação de marca.

Mas se querem saber, se por um lado este dado é triste, já que demonstra que estamos excluídos do processo de gestão de relacionamento nas mídias digitais, por outro deve nos servir como estímulo.

É isso mesmo! Em vez de nos deprimir, este cenário negativo deve estimular a prática do pensar e, de uma vez por todas, abrir espaço para que possamos reinventar nossas estratégias. Ainda é tempo, mesmo porque gestão de mídias sociais é uma atividade nova e ainda podemos ter um papel fundamental nesta história.

Admito que esta não é uma tarefa das mais fáceis. Imagino que, neste exato momento, alguns de vocês estejam pensando em algo como “Mas, Gisele, o que preciso fazer para participar de maneira mais efetiva deste processo?”. Para isso, farei mais uma provocação:

Será que nossos argumentos para levar uma organização a investir nas redes sociais estão adequados? E mais: será que estamos oferecendo resultados tangíveis ou apenas promessas?

Não vou conseguir concluir o assunto neste segundo artigo. E vou continuar investindo na troca de idéias. Então, vamos à “lição de casa” da semana.

É fato: precisamos desenvolver um planejamento estratégico para nossa atividade. E, como sabemos, todo bom planejamento começa com a montagem de um quadro SWOT – aquele que traduz o cenário em pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças.

É a análise desses pontos que permitirá a criação de um plano de ação. Então, colegas, mãos à obra. Vamos usar os comentários para listar:

• Pontos fortes – o que temos a nosso favor;

• Pontos fracos – o que existe e não é favorável ao desenvolvimento da nossa atividade;

• Oportunidades – o que existe para crescermos, desenvolvermos nossa atividade profissional;

• Ameaças – o que ameaça o nosso desenvolvimento.

Não é fácil, mas se conseguimos montar isso para nossas organizações e nossos clientes, seremos também capazes de montá-lo para nós.

Mãos à obra, boa semana e até o próximo artigo!

Gisele Lorenzetti é profissional de Relações Públicas e diretora executiva da LVBA Comunicação. Foi conselheira do Conrerp-2ª Região (Conselho Regional de Profissional de Relações Públicas) durante três gestões e fundadora e diretora da Abracom (Associação Brasileira das Agências de Comunicação).

RPs, we have a problem!

Gisele Lorenzetti (*)

Este espaço sempre foi usado para disseminar informações com o objetivo de ajudar instituições a valorizar a boa comunicação nos momentos de crise. Ou seja, é um espaço em que profissionais de comunicação falam para o mercado. Então, quero pedir licença ao mercado e usar o espaço para falar aos profissionais de comunicação:

Colegas, acho que estamos em crise. Acho que está na hora de usarmos a expressão “Houston, we have a problem” para nós mesmos.

Há semanas venho amadurecendo a redação deste post. Mas hoje, um fato novo me obrigou a sair do campo das ideias. O professor João Manuel Cardoso de Mello, fundador da FACAMP e também da UNICAMP, numa entrevista para o portal da FACAMP, declarou, de maneira infeliz, que Relações Públicas é um “curso de segunda categoria”. Trata-se de uma declaração que, entre outras coisas, demonstra desconhecimento do que é a atividade de relações públicas. Ou seja, é uma visão preconceituosa, pois parte de um pré-conceito e não do conhecimento real do quanto à atividade de RP vem ganhando destaque.

Mas, não vou utilizar este espaço para condenar o professor João Manuel. Como profissional de RP que sou, em vez de reagir, prefiro pensar e compor um cenário. Conheço o professor em questão e sei que se trata de um profissional sério, dono de iniciativas mais que louváveis e de excelente preparo acadêmico e intelectual. Assim, utilizarei seu depoimento para compor um diagnóstico, baseado no seguinte questionamento: por que existe esta percepção no mercado?

Vamos por partes:

Em primeiro lugar, vou tentar definir “quem somos” e o “que fazemos”. A definição formal de relações públicas é “o esforço deliberado, planificado, coeso e contínuo da alta administração, para estabelecer e manter uma compreensão mútua entre uma organização, pública ou privada, e seu pessoal, assim como entre essa organização e todos os grupos aos quais está ligada, direta ou indiretamente”.

Sendo mais clara, direta e buscando uma definição alinhada à era das redes sociais, não erramos quando nos apresentamos como gestores de relacionamentos. Simples e complexo como isso. Afinal, promover o diálogo é buscar a compreensão mútua.

Além disso, a atividade de gestores de relacionamento nunca esteve tão em alta como nos dias de hoje. E, podem acreditar, isso não é um discurso apaixonado é, sim, fato. Exemplos: segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), a definição de governança corporativa é a de um sistema de gestão que envolve os relacionamentos entre a organização e alguns stakeholders. Ops! Gestão de relacionamento!

Mais um exemplo: a publicação “150 melhores empresas para você trabalhar”, editada anualmente pelas revistas Você S/A e Exame, tem dois indicadores que só podem ser avaliados à luz da comunicação. O quanto a empresa é capaz de disseminar sua estratégia para o público interno, no quesito estratégia e gestão, e a avaliação da relação empresa com o público interno, no quesito cidadania empresarial. Ops! Gestão de relacionamento, novamente.

E, para não ficar aqui linha, após linha, comprovando o quanto a atividade cresce em importância, vamos ao argumento fatal: na era das redes sociais percebemos que a comunicação one-to-one passa a ter uma relevância jamais imaginada. Ou seja, a comunicação de massa cede espaço ao diálogo com grupos de interesse e com o indivíduo. Isso é a essência de RP. Isso é gestão de relacionamentos.

Há outro ponto que eu gostaria de usar como provocação: na década de 80, fez muito sucesso o filme Blade Runner. Com uma visão futurista de uma Los Angeles no ano de 2019, o filme ficou marcado pela criação de robôs, considerados perfeitos: os Replicantes. Descobre-se, no entanto que estes seres robóticos possuem uma instabilidade emocional, diretamente relacionada à sua ausência de passado, de trajetória. No desenrolar do filme, percebemos estas figuras buscando preencher essas lacunas, observando fotos da trajetória real dos humanos. Certamente, quem assistiu a este filme guardou na memória a belíssima trilha composta por Vangelis...

Mas, voltando ao mundo real, em outubro de 2010, você deve estar se perguntando: “Mas Gisele, o que os Replicantes têm a ver com o nosso contexto?”. Tudo a ver. Nós, os RPs, não somos Replicantes. Ou seja, temos trajetória. Fazemos gestão de relacionamento há muito tempo, muito antes do advento das redes sociais e das comunidades virtuais. Temos história e raiz.

Então, meus colegas, se nossa atividade tem esta importância toda, por que vemos manifestações como a que comentamos na abertura deste post? Deixo a pergunta no ar para que possamos construir a resposta de forma coletiva, como mandam as redes sociais. Na semana que vem, prometo um novo post tentando trazer respostas e conclusões para o tema.

De qualquer forma, o objetivo deste texto era mostrar que a atividade de RP é relevante, vem crescendo em importância e isso não deve parar. Além disso, trata-se de uma atividade consistente, com passado, com trajetória e, por isso, capaz de acompanhar todos os movimentos e tendências sociais e empresariais.

E vamos ao segundo post: por que não somos reconhecidos como gestores de relacionamento e, portanto, como profissionais cada vez mais presentes nas organizações contemporâneas que prezam o relacionamento com os stakeholders, de forma sistemática e transparente?

Gisele Lorenzetti é profissional de Relações Públicas e diretora executiva da LVBA Comunicação. Foi conselheira do Conrerp-2ª Região (Conselho Regional de Profissional de Relações Públicas) durante três gestões e fundadora e diretora da Abracom (Associação Brasileira das Agências de Comunicação).

A escrita da social media

Marcas líderes em tecnologia no Reino Unido estão falhando quando se comunicam dentro dos canais de social mídia. Este é o resultado de um estudo realizado pela agência inglesa Wildfire PR e divulgado pela PR Week, em matéria assinada por Peter Hay.

De acordo com o levantamento, 90% destas empresas têm presença em pelo menos duas mídias sociais. Até aí, nenhum surpresa. O fato curioso é que, segundo a pesquisa, 43% das companhias se incomodam em responder os tweets e apenas 25% das marcas dão uma resposta aos seus seguidores no Facebook.

Em entrevista a PR Week, Debby Penton, Managing Director da Wildfire PR, analisou os dados: “é surpreendente descobrir que tantas empresas de tecnologia estão utilizando-se de técnicas de marketing antigas dentro da social media”.

Ao inserirmos este contexto na realidade brasileira, uma pergunta surge imediatamente: estamos agindo diferente? O questionamento, natural e importante, exige a análise de diversos pontos. O primeiro deles é que compartilhar conteúdo, informando lançamentos e promoções, não é sinônimo de interatividade.

Pode parecer óbvio, mas muitas marcas insistem ainda no contato de mão-única. A comunicação com o usuário está, principalmente, nas respostas exatas, atendendo aos diferentes “gostos” dos e-consumidores, e na troca constante de percepções.

Um outro ponto importante é que as funcionalidades de um espaço social, na grande maioria das vezes, não se aplica em outros. Portanto, faz-se mais do que necessário a exploração contínua de ferramentas e a incansável necessidade de participar dos novos conceitos.

O terceiro elemento, para não se alongar nesta discussão, é que a linguagem própria das redes não deve nunca se confrontar ou ofuscar a língua portuguesa. Gírias e expressões são sempre bem-vindas, mas desde que contribuam para ampliar o alcance e entendimento, e não puramente para desgastar a fala.

Como destaca Derrick de Kerckhove em seu livro The Skin of Culture: Investigating the New Electronic Reality (disponível em português como A Pele da Cultura: investigando a nova realidade eletrônica), “escrever dá capacidade aos homens para arquivar, expandir e explorar a linguagem como um controle simbólico e prático sobre a natureza”.

A natureza, neste caso, é natureza humana, a própria existência dos homens em seu mundo pré-estabelecido. Mais adiante, Kerckhove complementa: “a escrita, que é sempre o âmago de elementos específicos da civilização, parece atuar como uma espécie de amplificador da inteligência e dá origem a explosões repentinas na aceleração cultural”.

Este recado do autor desafia, indiretamente, as marcas que se incomodam em responder os tweets ou que não dão uma resposta aos seus seguidores no Facebook. Afinal, a escrita, quando associada à preguiça ou falta de planejamento, pode ampliar desgastes e contribuir para uma fragilidade inconsequente de ideias. Reflita sobre estes pontos, amplie seus mundos e pratique, o quanto antes, uma das artes mais antigas da humanidade: a escrita!

Rodrigo Capella é jornalista e assessor de imprensa, especializado em Jornalismo Institucional. Autor, entre outros, de “Assessor de Imprensa – fonte qualificada para uma boa notícia”. Edita o blog PR Interview e ministra os cursos Assessoria Digital – Evoluindo do Release para a Web 2.0 (Escola de Comunicação) e Engagement: dicas para um relacionamento diferenciado com imprensa e cliente (Abracom).

Comunicação super-rápida

Smart Grid, Display Text e NFC. Estas tecnologias soam estranhas em um primeiro momento? Não se assuste! É perfeitamente natural. Mas, vale uma primeira dica: cada vez mais, o assessor de imprensa precisa conhecer tais soluções em profundidade para aplicá-las durante o trabalho comunicacional (interno e externo).

A Smart Grid é uma rede inteligente que oferece uma séria de vantagens se comparada com a tradicional Dumb Grid (rede burra). Ela é capaz, por exemplo, de auxiliar no trabalho necessário para se evitar grandes apagões. Além disso, ajudará a levar energia para áreas distantes e controlará melhor a utilização desta fonte.

Já a Display Text, muito utilizada pelas operadoras de telefonia celular para enviar as faturas mensais, corrobora a necessidade de uma comunicação ágil e eficaz. Com um simples envio de mensagem, podemos informar sobre coletivas de imprensa, lançamentos de produtos ou press trip. Uma prática totalmente saudável, que, se bem utilizada, contribui para o fim do lixo virtual.

E a NFC? Quais as vantagens? A Near Field Communication, traduzida por muitos especialistas como Comunicação em Área Próxima, permite a troca de dados entre dois devices que estejam muito pertos ou literalmente encostados. Com esta tecnologia, é possível, por exemplo, transferir dados do computador para qualquer aparelho sem a necessidade de cabo USB.

Provavelmente, você está se questionando: “será que toda esta tecnologia é realmente útil?” A resposta é simples: “em todos os sentidos”. Hoje em dia, o assessor de imprensa precisa ser um profissional completo e socialmente engajado. Desta forma, questões sustentáveis e econômicas devem fazer parte do seu cotidiano.

Atuando como consultores e especialistas em desenvolvimento sustentável e novas práticas, os comunicadores devem, sempre que possível, apoiar-se em novas tecnologias para criar, manter e aperfeiçoar projetos de profundidade comunicacional, como o Good Guide e No Impact Project – iniciativas que visam, principalmente, o bem-estar imediato da sociedade e uma melhor qualidade de vida.

Fazer parte deste contexto deixou de ser um diferencial, consolidando-se como algo realmente necessário. Está lançado, portanto, um novo desafio para os assessores de imprensa: a comunicação super-rápida!

Rodrigo Capella é jornalista e assessor de imprensa, especializado em Jornalismo Institucional. Autor, entre outros, de “Assessor de Imprensa – fonte qualificada para uma boa notícia”. Ministra o curso “Engagement: dicas para um relacionamento diferenciado com imprensa e cliente” na Abracom.

Interconexões dos fatos nas hierarquias empresariais

Tomando como ponto de partida o excelente post da colega Juliana Rodrigues, “Conhecimento e Intrerconexões dos Fatos”, atrevo-me a colocar um pouco de “pimenta nesse molho”, como minha querida e admirada colega, Claudia David, costuma falar. De fato, ler, interpretar e avaliar cenários internos e externos é um talento ou uma competência que fará toda a diferença no mundo empresarial contemporâneo.
É inevitável voltar a afirmar que os fluxos de informações dentro e fora das empresas são agora sabidos como tão rápidos como as sinapses cerebrais. E digamos que no “mercado informal” a velocidade é ainda maior. O que nos requer, “gestores do ambiente” (pode ser?), mais agilidade e acuracidade nas nossas análises.
Até o momento, nada de novo. Só uma pimentinha amarela. Mas prosseguindo com o “molho”, será que as decisões na estrutura hierárquica gerencial ocorrem na mesma velocidade que os fluxos de informações e pareces dos profissionais “antenas parabólicas analíticas”?
Então, chegamos ao ponto “caliente”: os grandes ambientes corporativos são fortemente hierarquizados, o quê, é claro, requerido pelo porte organizacional. Contudo, em meio a riscos, a crises e nas simples atitudes do dia-a-dia, decisões que poderiam prevenir ou evitar um cenário negativo ficam presas em intermináveis níveis de validação. Sim. Estamos falando da dissincronia entre a dinâmica dos fatos interconectados, lidos, avaliados e do que diz respeito à velocidade das decisões gerenciais.
Onde está a lógica das interconexões nas hierarquias gerenciais? Onde se aplica a interdisciplinaridade dos processos? Como atribuir a essa estrutura mais velocidade? Como sincronizar tais dinâmicas e obter decisões mais rápidas, minimizando riscos e prevenindo crises corporativas?
Senhores e senhoras, o caminho é longo e a caminhada pode ser dolorida. Se crescer dói, imagine mudar! E mudar é totalmente possível. Os comitês interdisplinares têm sido uma boa demonstração de bons primeiros passos em algumas empresas. E já que estamos e falando também em redes, as ferramentas Web 2.0 são o coringa, quando se trata de velocidade, preservando as informações em segurança.
E como os colegas sabem, o caminho ainda é mais longo. Implementar estruturas horizontais e ferramentas colaborativas sem mudar a cultura que suporta as fortes estruturas verticais é tapar o sol com a peneira. E isso nos rende uma outra história!

Renata Santiago é Consultora em Comunicação, Gestão de Mudanças e do Conhecimento na TerraForum. Bacharel em Comunicação Social – Relações Públicas, especialista em Marketing (FGV) e pós-graduanda em Gestão Integrada de Comunicação Digital (USP), possui ampla experiência em Comunicação Corporativa, em especial, Interna e Digital – web 1.0 e 2.0. Liderou os projetos de reposicionamento da área de Comunicação Corporativa, modelo de governança para Comunicação Interna, revitalização da Intranet e modelo gestão, processos de comunicação interna para implementação da gestão de crises e projetos de Web 2.0, em ambientes corporativos.

Conhecimento e Interconexão dos fatos

Quando falamos em crise e o papel da comunicação é muito natural nos lembrarmos de diversos cases expressivos nos mundos dos negócios, tais como escândalos, catástrofes ou acidentes que às vezes marcam a história de algumas organizações. Porém, definitivamente, crise não é só isso. Elas são de todo tamanho e acontecem diariamente. Pode ser o desligamento de um funcionário estratégico, um conflito de interesses entre áreas, uma reestruturação organizacional, o avanço de mercado de um concorrente audacioso... Enfim, qualquer situação de ruptura e/ou mudança que demanda decisões ágeis e importantes.

A própria palavra “crise” significa isso: “um momento de grande perigo, dificuldade ou confusão quando problemas precisam ser solucionados ou decisões importantes precisam ser tomadas” (tradução do Oxford Dictionary). A palavra, tanto no inglês quanto no português, deriva do grego Krisis, que significa “ação ou faculdade de distinguir e tomar decisão, por extensão é o momento decisivo, difícil de separar, decidir, julgar” (Dicionário da Língua Portuguesa, Houaiss). Tudo isso pode até parecer muito teórico, mas realmente vale a pena entender o que a palavra realmente significa, porque podemos ampliar nossa percepção e visão. E crises não são necessariamente apenas situações alarmantes. São os momentos de juízo, decisão, quando é necessário fazer escolhas. E, aqui entre nós, um significado muito mais positivo e inspirador, pois nos coloca no centro da situação como protagonistas das decisões e não simplesmente um refém dos fatos.

No entanto, é importante ter consciência de que “tomar decisões” hoje é muito mais complexo, pois normalmente é preciso agilidade, ao mesmo tempo em que são muitas variáveis a ponderar e equilibrar nesse processo. Acredito que aqui está o grande desafio! Afinal, raríssimas situações que enfrentamos tem uma simples e única causa pontual para cada uma delas. Precisamos ter e desenvolver o pensamento sistêmico, ou seja, efetivamente pensar em rede e conseguir ver rapidamente a interligação dos fatos, mesmo sem todos os detalhes. “O pensamento sistêmico é uma sensibilidade à sutil interconectividade que dá aos sistemas vivos seu caráter único” (SENGE, 1990).

Ok! Falar que precisa de “pensamento sistêmico” parece mais um jargão do mundo corporativo, porém difícil de concretizar. Para exemplificar gosto muito de fazer uma analogia com seriados de TV. Você se lembra do seriado “A Feiticeira” da década de 60? Que tratava do dia a dia de uma dona de casa americana com poderes paranormais... Tudo bem, não é o tema em si que é o mais importante na analogia, mas a forma como o enredo se desenrola. Estamos falando de uma história linear, com começo, meio e fim, em um contexto com apenas uma variável complexa: os poderes da protagonista. Com certeza fazia muito mais sentido ver o mundo dessa maneira e até mesmo o planejamento de negócios e de comunicação seguia esse tipo de modelo mental.

Agora, você já assistiu “Lost”? Sim? Então bem-vindo à nossa realidade atual. Não que estejamos literalmente perdidos, não é este o caso. Mas certamente estamos em uma realidade que pode ser melhor representada em rede, tal como acontece no seriado. As histórias dos personagens são todas interconectadas, mesmo antes de eles se conhecerem. E cada passo, cada fato que acontece com um dos personagens, ou em uma parte da ilha, gera impactos em todos os outros e em todo o sistema. (confesso que sou uma dessas viciadas no seriado Lost, apesar de realmente não fazer muito sentido).

A analogia serve para exemplificar o que acontece nos sistemas organizacionais, pois, provavelmente, as decisões mais importantes que precisam ser tomadas não dependem de correlações simples e de efeitos lineares de curto prazo. Na complexidade dinâmica, presente em nossa realidade atual, os efeitos são distintos a curto e longo prazo, as conseqüências são diferentes nas diversas partes do sistema e as intervenções óbvias produzem conseqüências não-óbvias.

Para dar conta do recado, não tem solução mágica. O único remédio é o conhecimento efetivo! Entender de negócios, de sociedade, de pessoas e do que acontece no mundo. E, com isso, ser capaz de identificar os pontos principais e quais são as informações essenciais e fazer as interconexões entre os fatos, mesmo sem ter todos os detalhes. A essência está em ver o todo e descobrir as causas subjacentes dos problemas no sistema. Aí sim combater a causa raiz. Acredito que é esta competência que fará diferença para o profissional, independente de sua escolha como especialista em alguma área específica da comunicação ou como gestor da comunicação ou de qualquer área da organização. E fundamental para tomar as decisões mais acertadas e coerentes nos diversos momentos decisivos, de perigo ou não. Mas, com certeza, não é fácil (e ninguém disse que seria).


Juliana Rodrigues, Relações Públicas, com mais de 10 anos de experiência na área. Atualmente é Gerente de Projetos relacionados a sistemas de gestão e indicadores na International Paper. Também é professora de “Gerenciamento de Comunicação Organizacional” na Faculdade Casper Líbero.

Como sua empresa deve interagir nas redes sociais?

O consumidor brasileiro é um forte simpatizante das redes sociais. Há uma série de pesquisas que afirmam ser o brasileiro o povo mais presente no Orkut, por exemplo, e entre o qual redes como Twitter e Facebook fazem grande sucesso. Neste ambiente, devemos estar atentos para o que o consumidor mais acessa.

Segundo pesquisas recentes sobre o tema, a navegação em redes sociais é a terceira atividade que mais ocupa tempo dos usuários na América Latina, atrás apenas de visitação a portais e uso de comunicadores instantâneos.
Diante desse cenário, podemos dizer, sem grandes exageros, que as redes sociais podem ter um efeito mais devastador em uma marca do que outro tipo de exposição, imprensa ou publicidade.

E o que esses usuários fazem nas redes? No Orkut, as áreas de uso mais intenso são os álbuns de fotos e as páginas de recados. Ou seja, saber o que o outro faz e diz é fundamental e grande influenciador da tomada de decisões do usuário. É justamente aqui que o empresário que deseja ter sua marca bem exposta em uma rede social deve atuar. A interatividade é tamanha nesses ambientes, que as redes são capazes de gerar um efeito manada. Ou seja, um comentário pode desencadear uma discussão com proporções jamais imaginadas.

Diante desse cenário, como uma marca deve comunicar-se com os usuários das redes sociais? É preciso criar um novo departamento na empresa? Há um profissional especifico? Antes de o gestor preocupar-se com tudo isso, ele deve conhecer bem o público com quem está lidando. O mais importante quando falamos de marcas nas redes sociais está relacionado à inserção dessa marca no ambiente virtual, com a finalidade de evitar comentários negativos. Mas como fazer isso?

A conduta ideal das companhias é ter um posicionamento claro e ativo dentro das redes sociais, que permita oferecer respostas rápidas ao consumidor.
Podemos comparar a criação dos call centers há alguns anos, como resposta a uma necessidade do consumidor, com a criação de um meio de resposta para nova geração de consumidores cada vez mais online. Ou seja, um mecanismo claro e autêntico de resposta e de interação com o consumidor nas redes sociais se faz necessário em qualquer organização. Vale lembrar que não deve somente existir um departamento ou um gestor de redes sociais, mas toda a empresa deve estar capacitada a lidar com essas novas mídias, o que garante agilidade e transparência na comunicação.

No ambiente virtual, lidamos não apenas com consumidores, mas, em muitos casos, com missionários ou advogados da marca. Muitas vezes, eles nem sequer consomem o produto, mas a simpatia ou antipatia a ele são capazes de desencadear uma avalanche de comentários positivos ou negativos.

Além de conseguir responder às questões do internauta, a empresa pode e deve utilizar-se das informações colhidas nas redes sociais para aprimorar seus produtos, serviços e até mesmo pontos de sua estratégia. Neste ambiente virtual, toda cadeia de valor pode ser afetada. Tanto as empresas de capital aberto, que têm grande volatilidade no mercado, quanto aquelas que ainda não estão na bolsa de valores - e dependem do canal de vendas - estão sujeitas aos sabores e dissabores das redes sociais.

Em um ambiente incerto e sem fronteiras como este, as empresas devem preocupar-se em fidelizar e ampliar sua rede de bons usuários. Este é o caminho para evitar o desgaste de uma marca e lutar contra a manada de comentários indesejáveis.

Lucas Reñe Copell, sócio diretor da Vallua Consultoria, é graduado em engenharia pela Unicamp (Universidade Estadual de Campinas) e pós-graduado em marketing pela ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing). Esse artigo foi originalmente publicado no Portal Santander Empreendedor.

Os traumas colaterais das Fusões e Aquisições. Em busca da sinergia orgânica

Um dos mais comuns e marcantes traumas culturais da vida organizacional acontece durante os processos de fusões, aquisições e grandes mudanças estruturais. Processos cada vez mais comuns nas organizações brasileiras e que afetam, sobretudo, os aspectos comunicacionais.

No que diz respeito às principais pesquisas realizadas durante os últimos 10 anos sobre Fusões e Aquisições (F&A), é comum ouvir dados alarmantes sobre o numero de processos que não atingem as metas desejadas de sinergias e adição de valor posterior à F&A, etapa conhecida como post-deal.

Nestas pesquisas, a principal razão dos freqüentes insucessos é a fraca integração cultural e comunicacional entre as organizações envolvidas, identificando-se duas grandes ausências no processo de F&A: 1) a falta de um diagnóstico prévio sobre as compatibilidades culturais entre as organizações a serem integradas, conhecido como “Due Diligence Cultural” e 2) a ausência de um plano sistêmico e sistemático da integração cultural, que faz parte do “Post Merger Integration” (PMI).

Para o Brasil, estes dados tornam-se muito relevantes tendo em vista que, após uma queda esperada de 31% nas operações em 2009, o mercado tem a expectativa de que os negócios feitos em 2010 irão ultrapassar os elevados resultados obtidos em 2008.

Ainda com uma crescente conscientização da importância de mensurar e integrar os capitais intangíveis para o sucesso da gestão organizacional – estejam as organizações passando por F&A ou não -, na prática, o Brasil se caracteriza por um paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase exclusivamente nos capitais tangíveis e na busca de sinergia exclusivamente financeira e de curto prazo.

Esta visão perigosamente míope pode levar a uma fraca e demorada integração organizacional, caracterizada, entre outros aspectos, por: choque cultural entre grupos, perda de capital humano e memória organizacional, diminuição do senso de pertencer, anomia e perda de confiança e cooperação dentro e fora da organização emergente. Isso acaba por impossibilitar a criação do que denominamos como “sinergia orgânica”, que longe de ser unicamente financeira é o produto emergente de um círculo virtuoso de retroalimentação entre capitais tangíveis e intangíveis.

Implementar uma Due Diligence Cultural, juntamente com as tradicionais due diligences focadas nos aspectos legais, financeiros, contáveis, tributários e, recentemente, ambientais, possibilita preparar os gestores para o desafio de integrar culturas organizacionais diversas (e às vezes opostas), através de uma gestão da comunicação adequada para cada caso. Daí a necessidade de desenvolver métodos e instrumentos para diagnosticar, monitorar e ajudar a desenvolver a integração organizacional, focando na comunicação – institucional e informal – como elemento-chave do sucesso integracional.

É neste sentido que a Antropologia Organizacional – sub-disciplina da antropologia que estuda a cultura das organizações de uma perspectiva fundamentalmente etnográfica - possibilita obter um diagnóstico aprofundado dos potenciais obstáculos e facilitadores da futura integração cultural, prevendo o nível de complexidade envolvido e de sinergia potencial que possibilitem uma tomada de decisão mais eficiente.

Complementarmente à antropologia organizacional, uma nova disciplina científica, denominada de Análise de Redes Organizacionais, ajuda a desvendar visual e quantitativamente a comunicação informal, que muitas vezes determina como o trabalho é realmente feito, e que subjaze ao organograma formal.

Através desta disciplina podem ser identificados os colaboradores-chaves (também conhecidos como líderes informais) e as comunidades de prática (que se constróem informalmente em volta de um interesse em comum) em redes de comunicação-chaves, tais como: cooperação, confiança, inovação, tomada de decisões e motivação.

O raio-x que emerge da Análise de Redes Organizacionais, fornece informações estratégicas tanto para o redesenho organizacional da organização emergente, quanto para o monitoramento do estado integracional alcançado e os melhores caminhos para facilitá-lo.

No que tange à etapa post-deal, em contrapartida ao que o termo “Integração Pós-Fusão” sugere, o Planejamento da Integração Cultural deve ser considerado idealmente na etapa pre-deal e implementado nos primeiros cem dias de integração, levando em conta os resultados da Due Diligence Cultural.

No caso deste plano não ter sido considerado previamente, é possível desenvolvê-lo a partir dos insumos do monitoramento da integração alcançado.

Em ambos os casos, é importante:

- Definir um plano de integração cultural, conjuntamente com o responsável por gerir o processo de integração ou IMO (Integration Management Office).

- Definir e comunicar colaborativamente a identidade organizacional emergente, cujos valores, missão e visão sejam internalizados e mobilizadores do capital humano da nova organização.

- Desenvolver a interconectividade organizacional e facilitar a unificação do conhecimento tácito e explícito através de ferramentas de Gestão Colaborativa do Conhecimento tais como os wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática (CoP), workshops e atividades de integração.

Em síntese, F&A constituem processos organizacionais traumáticos que mexem com o núcleo de identidade individual e organizacional e que se manifestam fundamentalmente na comunicação formal, e, sobretudo, informal da vida organizacional.

Nesta perspectiva, processos que levem previamente em consideração a integração dos capitais humano, cultural e social das organizações, terão maiores chances de alcançarem as metas planejadas no menor tempo e custos possíveis, sobretudo num contexto carregado de incertezas, onde, mais do que nunca, a integração orgânica no meio interno torna-se fundamental para a adaptação num meio externo cada vez mais exigente.


Ignacio García é antropólogo sócio-cultural, professor do ensino superior e doutorando avançado pela Universidade de Buenos Aires. É pesquisador das redes sociais de comunicação informais em diferentes tipos de organizações e especialista em Análise de Redes Organizacionais e Antropologia Organizacional, com foco no desenvolvimento do Capital Social Corporativo.

A estagnação

Quero falar de uma crise sutil, mas que pode se tornar um calcanhar de Aquiles para muitas empresas: a estagnação. Falamos muito de inovação, e não há dúvida que se o mercado demanda, a necessidade cria. Mas será? Nem sempre as inovações aparecem na mesma velocidade que a empresa precisa, o que me faz pensar se os processos internos são realmente adequados para motivar uma conduta realmente criadora, inspiradora.

Criar um ambiente adequado para a inovação requer dois movimentos: um de inspiração e outro de transpiração. Explico-me.

Por inspiração quero dizer ser aberto, flexível, criar um movimento que permita que os funcionários se sintam ouvidos de verdade e falem abertamente. As pessoas precisam acreditar de fato que as mudanças provocadas pela inovação trazem um benefício direto para elas, seja porque facilita o seu próprio trabalho, seja porque o torna mais estratégico ou porque melhora a reputação e o sucesso da sua empresa. O papel da liderança para desenhar esse futuro é fundamental, pois em geral temos dificuldade de entender o abstrato. Um assunto precisa ser concreto para ser assimilado e comprado pelas pessoas. Frases feitas, como ‘seremos mais competitivos’, ‘nos tornaremos líderes do setor’, ‘seremos a maior e a melhor’ podem ser insuficientes para criar um caminho seguro para os funcionários se movimentarem nessa direção.

Contar uma história que faça link entre o passado, o presente e o futuro pode ser chave para facilitar o caminho para a inovação, embora não seja o único. A atitude da liderança - que por si só entusiasma e incentiva – é decisiva.

Por transpiração quero dizer que não acredito que as inovações sejam fruto do lampejo de um gênio. Por trás dela há muito trabalho, muita pesquisa, muitas tentativas e o desejo genuíno de inovar, que passa por encarar os erros como parte do processo de aprendizado. Portanto, além de atitude, a empresa precisa ter processos que ajudem a inovação florescer. Não dá para ser burocrático, pois ela desestimula. Não dá para ser inflexível, pois a inovação precisa de espaço. Não dá para ser moroso, porque o tempo é determinante.

A nós, comunicadores, cabe a reflexão sobre a nossa contribuição possível para que a inovação aconteça. Nosso leque é variado: vai desde a comunicação de um futuro atraente, passando pela “tradução concreta” do que isso pode significar para cada funcionário, até a ritualização dos êxitos.

Mais do que ações, contudo, precisamos assumir o risco para nós mesmos, e apostar no potencial do nosso lado B para fazer as coisas de outro jeito, mesmo que ele pareça meio louco às vezes. Com essas palavras, desejo um 2010 muito diferente a todos vocês.


Viviane Mansi é consultora, professora da Faculdade Cásper Líbero e Gerente de Assuntos Corporativos da Merck Sharp & Dohme

Do gerenciamento de crise para a gestão de risco: o papel do comunicador

Uma crise pode afetar ou destruir a reputação, a imagem, o clima organizacional, a confiança de seus clientes e a credibilidade de uma empresa ou instituição, pública ou privada, por vários anos. Pode também afetar seus resultados econômicos e financeiros, assim como trazer prejuízos profissionais a seus funcionários. É ainda uma grande arena de opiniões e percepções e por este motivo constitui um tema de evidente importância para os comunicadores organizacionais.

Crise é uma mudança súbita, decisiva, em geral desfavorável, com agravamento de uma situação. Em geral, leva a uma ruptura de uma situação de equilíbrio. Crise é um permanente duelo de credibilidade, de pessoas ou grupos com opiniões antagônicas sobre acontecimentos, podendo ser repentinos ou evolutivos. Para alguns especialistas, do ponto-de-vista comunicativo, crise não é fato, é o desdobramento do fato dependendo do seu gerenciamento. Como fatores de influência, estão o alcance territorial da corporação envolvida, a globalização, a ação invasiva da tecnologia na rotina empresarial e a proliferação dos meios de comunicação de massa. As crises abalam tanto os ativos tangíveis quanto intangíveis do patrimônio da organização, e muitas vezes com efeitos duradouros. A questão da interligação mundial via economias e telecomunicações potencializa a relevância do tema, porque as extensões dos conflitos tendem a ser amplas. Por isso, o gerenciamento e comunicação de crise e de risco assume importância estratégica na vida das empresas e dos profissionais e precisa estar incorporado à filosofia.

A crise global levou a uma crise individualizada nas empresas, chegando à crise pessoal de cada um dos milhões de desempregados no mundo. É um processo evolutivo, que cresce em função de contextos. O mau gerenciamento de crise, sem as ferramentas adequadas, leva ao aprofundamento do problema ou à geração de outros. Uma estrutura formalizada no tema, com equipe treinada, é o caminho ideal. Somente sistemas formais de gerenciamento conseguem dar suporte às organizações para reduzir possibilidades de crises ou extensão dos danos, padronizando atitudes para enfrentar uma diversidade de percepções e monitorar o abalo à confiança. O sistema de gestão pereniza a empresa, a partir do desenvolvimento da cultura corporativa, dentro da atividade econômica.

Basicamente, uma gestão de crise é composta por cinco elementos, que devem ser tratados simultaneamente: 1) gerenciamento de contingências (situações cotidianas chamadas distúrbios operacionais), 2) gerenciamento da crise (cuidado com os desdobramentos dos fatos), 3) comunicação durante a crise (contato articulado com os stakeholders atingidos e interessados, de maneira imediata para não potencializar boatos ou fontes não-oficiais), 4) “issues management” (gerenciamento de riscos e oportunidades), 5) comunicação de risco (notificação clara sobre potencialidade de problemas), e 6) continuidade do negócio. A preparação para a crise permite estar num nível de organização de dados e informações e num nível de energia para superação dos impasses, podendo gerar grandes oportunidades logo depois. É indicado proceder um mapeamento e uma análise das partes interessadas, que possam se tornar aliadas ou detratoras, ou mesmo serem futuros parceiros para readequação de produtos e processos e até da forma de condução dos negócios. Teoricamente, todas as crises podem ser evitadas. Ou se não, devem ser contidas e mitigadas, sendo que grande parte do processo decorre da rapidez de reação e de combate de sintomas, reais ou não. Além disso, é preciso sempre tratar o caso de um ponto-de-vista de humanização, não de cifras materiais ou econômicas.

VITIMIZAÇÃO - Toda crise gera vítima, física, moral ou emocional, e dependendo do tratamento do assunto, também gera o fenômeno da “vitimização”, com a indignação das pessoas envolvidas repercutindo o problema de maneira intensa e ganhando adesões. Há ainda um agravamento quando os envolvidos são formadores de opinião. Consultores da área sugerem que seja sempre feito um “de-briefing” em todas as situações vividas pela empresa em seus sistemas internos de comunicação (SAC, documentos, encaminhamentos) e em fontes externas (gravações de TV e rádio, publicações em jornais e internet) para mapear os passos tomados e permitir uma análise e novo planejamento para casos futuros. Afora questões negativas duradouras, que podem ser evitadas com esta técnica de disciplinamento, há uma vigilância forte da opinião pública sobre questões empresariais, como a ética, os valores sociais e excessivo foco em quantificações financeiras. Há um comportamento esperado junto a públicos interno e externo, e planos de gerenciamento demonstram responsabilidade social, porque garantem empregos, impostos, abastecimento.

Acima de qualquer análise de cenários e impactos e de estratégias comunicacionais, entre as regras para administrar bem a crise está não mentir e respeitar a verdade. Informar objetivamente, ser rigoroso na verificação dos fatos e ser ágil está na lista de atribuições. Entre os trabalhos que envolvem o gerenciamento de crises corporativas estão auditórios pré e pós-crise, levantamento de vulnerabilidades, desenvolvimento de plano detalhado, formação e treinamento de time, organização, preparação e manutenção de sala especial e guia dos primeiros instantes. Na seqüência, há preparação de porta-vozes, “media-training” e preparação de argumentos. A teoria da área identifica alguns pecados capitais na comunicação de incidentes: esperar para ver, tentar desqualificar o problema, dizer que está tudo sob controle ou que domina o conhecimento integral na questão, solicitar confiança, desacreditar publicamente os críticos. É preciso sempre fazer a diferença entre o perigo (intrínseco) e o risco (probabilidade).

Aliás, há uma migração crescente de abordagem de “gerenciamento de crise” para “gestão de riscos”. Esta “nova” visão é de uma filosofia de trabalho e não um foco em procedimentos e manuais, ainda que a documentação de processos possa ser importante para a padronização de contatos. E já que “risco zero não existe”, é preciso ter clareza e equilíbrio dos custos e benefícios de cada ação, onde então os riscos precisam ser conhecidos para serem controlados. Entre as necessidades de ponderação, está a própria falta de aceitação das organizações sobre a legitimidade da opinião dos outros e a tendência a decidir sobre os sentimentos alheios, numa posição autoritária que não tem mais espaço. Outro ponto que merece debate é a prática equivocada de comparar riscos, esquecendo-se de toda a complexidade de contexto que envolve cada situação. Mas isto é tema para outro dia de conversa.


Rodrigo Cogo é profissional de relações públicas (Conrerp SP/PR 3674) e especializando em Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e RP pela Escola de Comunicações e Artes da USP. Gerencia o Portal Mundo das Relações Públicas (www.mundorp.com.br) e canais coligados – boletim por email, lista de discussão, micro-blogging Twitter, canal de vídeos YouTube, canal de favoritos Delicious e comunidade no Orkut. É analista da Ideafix Pesquisas Corporativas e produtor de conteúdo dos canais da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (www.aberje.com.br).

É o fim. Do temor.

Hoje, dia 02 de dezembro, Dia Nacional das Relações Públicas, este blog comemora um ano de existência. E isso não é fruto do acaso. Há um ano vivíamos um cenário completamente diferente do de hoje. No mundo todo a palavra crise era pronunciada diariamente dezenas de vezes e no Brasil a situação não era nada diferente. Vivíamos uma apreensão, um temor do que seria o ano de 2009. Os consultores, economistas e analistas estavam tímidos – não arriscavam mais previsões em relação ao futuro. O racional e objetivo cedia espaço ao subjetivo, ora marcado pelo medo, pelo pessimismo e pela apreensão ora pela fé de que tudo acabaria bem.

E neste contexto surgem os gurus afirmando que a comunicação é imprescindível nos momentos de crise. Nós, da LVBA, que há mais de 30 anos temos também esta certeza, decidimos que não podíamos deixar que esta afirmação fosse, somente, uma frase de efeito, um mero senso comum. Decidimos, então, criar um espaço público e aberto para, não somente discutirmos o que é comunicação em momentos de crise mas, também, reunir estudos, pesquisas, case e tudo o mais que mostrasse com objetividade que é verdade: a boa comunicação faz toda a diferença nos momentos de crise.

Assim, nasceu, há um ano, nosso portal Crise & Comunicação. A LVBA Comunicação não quis hospedar o blog em seu site. Optamos, desde o início, por sermos meros organizadores deste espaço para que ele fosse percebido como uma contribuição nossa ao debate. E os resultados foram muito positivos. Ainda hoje, quando fazemos uma busca no Google com as palavras comunicação e crise nosso blog aparece na primeira página. Computamos, até hoje, mais de 15 mil visitas nos 50 artigos escritos pelos mais de 40 colaboradores que tivemos.

Hoje, dia 02 de dezembro de 2009, vivemos um mundo bem diferente de um ano atrás. Recuperação econômica e retomada do crescimento são as expressões do momento. O otimismo para 2010 é geral. Crise é susto do passado. Devo, então, anunciar o fim deste portal, afinal sua razão de manter-se vivo já não existe mais.

De forma alguma. Se há algo que devemos exercer diariamente é jamais abrir mão da experiência, do conhecimento. Aliás, é buscar a cada dia mais e novos conhecimentos. Se hoje a crise mundial não se faz mais presente, ótimo. Mas organizações estão sempre vulneráveis a crises e isso é inerente ao mundo atual marcado pelo ambiente democrático onde grupos de pressão ganham vozes e as conquistas nas áreas dos direitos dos consumidores, das crianças, dos idosos, do meio ambiente fazem emergir, diariamente, novos e permanentes atritos. A comunicação será, a cada dia mais, necessária. E este portal continuará tendo o seu valor no sentido de ajudar as organizações e seus profissionais a compreenderem a importância da comunicação profissional, sistemática e organizada.

Vida longa ao nosso blog! Obrigada a todos que vem contribuindo com o espaço - escrevendo artigos, comentando ou, simplesmente, acompanhando-o semanalmente. E um agradecimento muito especial meu a dois profissionais que muito contribuíram e contribuem para a existência deste portal: Rodrigo Padron e Bruno Carramenha.


Gisele Lorenzetti é Diretora Executiva da LVBA Comunicação.

O legado da cultura organizacional e sua importância para os negócios

Antes da minha primeira aula de Antropologia, que assisti no primeiro ano de faculdade, cultura para mim era tudo aquilo que acontecia nos palcos dos teatros, estava escrito nos livros, exposto em galerias, retratado em filmes ou em outras manifestações artísticas na maioria das vezes eruditas. O curso literalmente abriu meus olhos, ouvidos e cabeça para um conceito novo que, como profissional de comunicação, seria determinante no momento em que ingressasse no mercado de trabalho: a cultura organizacional.

Muitas vezes, no dia-a-dia de trabalho, o próprio funcionário se esquece de que, antes de fazer parte daquela folha de pagamento, seu repertório pessoal já estava definido, construído desde a infância, no convívio com a família, na fase escolar, no círculo de amigos, na formação acadêmica e tudo o mais que nos cerca e influencia a maneira como nos comportamos. Esse repertório está em constante construção e, involuntariamente, manifesta-se dentro da empresa (e torna o ambiente corporativo bem mais interessante e enriquecedor). Misturado às referências pessoais e profissionais do conjunto de funcionários, esse código determina aquilo que é certo ou errado, aceitável ou passível de punição, define como agimos e reagimos e, claro, nos comunicamos.

O incentivo ou a retaliação a um comportamento recorrente nas empresas comprova que a diversidade e o consenso andam lado a lado no trabalho. E isso é ainda mais claro para o profissional de comunicação interna, que, por essência, é um negociador, um equilibrista que pondera as expectativas dos funcionários e as necessidades da empresa para estabelecer diálogos produtivos e resultados para os negócios.

A cultura organizacional diz muito sobre as pessoas e a empresa e, portanto, precisa ser bem estabelecida. Porém, frequentemente, uma cultura forte é confundida com uma cultura imutável e, quando chegamos a esse ponto, a crise é quase inevitável. O funcionário passa a não se sentir responsável pela cultura organizacional, o nível de engajamento diminui, a improdutividade aumenta e, em médio ou longo prazo, é comum ter a percepção de que “essa empresa já não é mais a mesma” ou (igualmente negativo) “nada muda por aqui”.

Com o desgaste de uma relação de subordinação a elementos simbólicos e ao mesmo tempo tão concretos, o funcionário assume a posição da vítima quando deveria ser o protagonista, seja fortalecendo aquilo que já está estabelecido ou patrocinando a mudança. Nesse ponto, a comunicação é essencial. Mais que uma questão de sobrevivência, uma questão de vivência, que mostra ao funcionário que aquele legado também é dele. É diante desse desafio que encontramos grandes oportunidades de explorar e aprimorar elementos que compõem a reputação corporativa, cuja base é formada dentro da empresa (e não raro difere da percepção que públicos externos).

A composição de uma cultura organizacional repete-se em nossa vida acadêmica, no relacionamento com nossos amigos e família e na maneira como lidamos com nós mesmos. Ela é, acima do mercado, do porte e do portfólio de produtos de uma empresa, definida por pessoas. E nem é preciso voltar à faculdade para assistir à aula sobre o quanto as pessoas podem fazer pelas outras e pelos negócios. Basta olhar para o colega da mesa ao lado!


Marina Caprioli: relações-públicas e assistente de Comunicação da indústria farmacêutica MSD (companhia formada a partir da fusão entre os laboratórios Merck Sharp & Dohme e Schering-Plough), onde atua nas áreas de comunicação interna, relacionamento com clientes, responsabilidade social e reputação corporativa.

Existe receita para a crise?

Não importa a natureza da crise, nem o cenário que a motivou, a comunicação com funcionários é peça fundamental para um plano de gerenciamento eficaz. Independentemente dos problemas que desencadeiam uma crise, os colaboradores sempre estão envolvidos e são afetados. Observar alguns pontos simples na comunicação interna durante uma crise podem minimizar seus efeitos e transformá-la em oportunidades.

Mesmo antes da crise, é ideal que a empresa construa uma cultura de diálogo com seus funcionários. Conhecer profundamente todos seus stakeholders – inclusive as diferenças entre grupos– ajuda na hora de falar sobre o que está acontecendo de forma eficiente a cada um deles. Canais para ouvir os questionamentos do público interno são excelentes nessas horas de incertezas em que o funcionário precisa entender todas as medidas que estão sendo tomadas e reconhecer que a empresa se preocupa com seu futuro e que cada colaborador é importante para que a companhia chegue lá.

Dizer que elaborar um mapeamento de riscos e possíveis ações é fundamental e pode salvar empresas de muitas crises não é novidade, mas vale ser reforçado. Mas e quando a crise acontece? Isso é suficiente? Não, se tudo isso não estiver alinhado com as ações e estratégias para o público interno, que tem de ser o primeiro a receber as informações sobre a crise, pois quanto mais informado estiver mais seguro se sente, além de ficar apto a representar a empresa e apoiar suas decisões. A comunicação precisa ser verdadeira e clara – se há informações que ainda não estão definidas, deve-se dizer isso com clareza. As mensagens precisam ser alinhadas – repassadas pelos líderes diretos, mas os funcionários devem perceber o envolvimento e a participação direta da alta direção para que as informações tenham ainda mais confiabilidade e transmitam o preparo da empresa para enfrentar o momento de crise. E não deixe de valorizar os veículos que a empresa já tem para falar sobre a crise, sua utilização dá credibilidade à informação e ao veículo, que não é visto como chapa branca.

Depois de estabelecidos os canais por quais se darão essa comunicação com o público interno, é preciso atentar-se ao discurso. Os executivos da empresa devem ser os porta-vozes oficiais com todos os stakeholders, mas a empresa deve ter consciência de que, nessas situações, os próprios funcionários, seus familiares e amigos tornam-se representantes informais da empresa e difundem informações e impressões. Portanto, disponibilizar dados corretos para o público interno pode favorecer a disseminação positiva em suas comunidades e redes de relacionamento.

Se o público interno deve conhecer e entender as decisões tomadas pela empresa, os líderes desses funcionários têm uma responsabilidade maior: devem estar capacitados para dar feedback. A empresa precisa treiná-los para responder perguntas e ouvir questionamentos. Em momentos de crise, quando a precisão na interpretação das mensagens é tão importante, os feedbacks permitem avaliar se a comunicação foi compreendida corretamente por todos os funcionários. Além disso, ouvir a opinião e sugestões dos colaboradores possibilita o monitoramento de como está a imagem e a reputação da empresa entre a comunidade em que estão inseridos.

Claro que nada disso será suficiente e eficiente se a empresa não planejar e estiver bem-preparada para agir em casos de crise. Um comitê multidisciplinar pode ajudar muito, ao desenvolver, implementar e promover melhorias em um planejamento que antecipe cenários. Com o comitê, é possível criar um fluxo de comunicação, definir e distribuir responsabilidades e treinar as pessoas para assumi-las. Não existe receita para a condução de uma crise, mas algumas dicas podem ser bastante valiosas…


Mayra Martins é executiva de atendimento da LVBA Comunicação.

Bruno Carramenha é Executivo de Atendimento da LVBA Comunicação e professor de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.

Uniban - uma crise. Milhares de vítimas.

O assunto da semana: a expulsão (e posterior revogação da decisão) da aluna de turismo Geisy Arruda da Uniban em São Bernardo do Campo (SP). Impressionante que a decisão pela expulsão gerou descontentamento geral. Não houve um único apoio ou voto de solidariedade à Universidade – a reprovação foi unânime. E, cá entre nós, melhor assim – não havia como apoiar tamanho absurdo.

Mas há outro fato que eu julgo igualmente absurdo neste episódio: a crítica aos eventuais profissionais de comunicação envolvidos nesse gerenciamento de crise. Analisando os fatos, na condição de mera espectadora, percebia que a Universidade, em nenhum momento, envolveu em sua decisão profissionais de comunicação. O jornal O Estado de S.Paulo, em matéria publicada no dia 10 de novembro, comprova que a decisão foi tomada analisando somente, e de forma bem questionável, o ponto de vista jurídico. Foi um advogado o porta-voz e, certamente, coube a ele a redação do lamentável anúncio pago e da nota à imprensa. Pelos fatos, é fácil concluir que tudo foi feito à revelia dos profissionais de pedagogia, especialistas em educar, e dos profissionais de comunicação, especialistas em zelar pela marca.

Pessoalmente, acho que, além da estudante, os profissionais de comunicação que atuam na instituição são, igualmente, vítimas.

E ai, uma vez mais, vemos a importância da comunicação num momento de crise. Da comunicação estratégica, daquela que é chamada para participar das decisões e não somente tornar decisões públicas. Analisando o episódio e a proporção de sua repercussão fica claro que uma Universidade é diferente de uma indústria, por exemplo. Tornar público o problema de uma indústria e de seus produtos é um enorme problema e deixa marcas ruins por algum tempo. A imagem da Uniban foi fortemente afetada e isso será um problema para a Universidade durante um determinado período de tempo, mas para quem exibe um diploma conquistado na instituição o dano pode ser muito maior – é para o resto da vida. Como estão hoje os milhares de profissionais formados pela Uniban que, eventualmente, participam de processos de seleção? A marca Uniban – aquela que permitiu que o sonhado diploma fosse uma realidade – pode ser uma referência negativa quando o que está em jogo é uma vaga e centenas de candidatos? É uma questão séria que deve ser pensada. Novamente, mais vítimas.

Gerenciar crise exige técnica, conhecimento e entendimento dos públicos envolvidos. Gerenciar crise pressupõe transparência. Não pode ser feita por meio de anúncios e declarações apócrifas, “assinadas” pela Congregação ou pelo Reitor jamais identificado.

O que faria o profissional de comunicação neste contexto? Antes de qualquer coisa, analisaria os fatos e ouviria de forma atenta às análises dos educadores e dos advogados. Apoiaria a instituição na busca de solução com base em seus princípios muito bem expressos na missão, visão e valores – registrados no site e, ao que tudo indica, distantes da prática. Definiria as mensagens que deveriam ser disseminadas, bem como porta-vozes para cada público envolvido: professores, alunos, funcionários, familiares, autoridades e imprensa. Ou seja, promoveria o diálogo – ação fundamental quando o que está em jogo são relações pessoais, indivíduos, seres humanos.

É bom destacar que um trabalho anterior de comunicação poderia até ter evitado que a crise acontecesse. Bastava tornar real – por meio de fatos, atitudes e disseminação de conceitos – o que já está expresso como missão da Uniban: “Promover a formação integral do indivíduo, por meio da capacitação profissional, da produção e aplicação do conhecimento, da promoção da cultura, do respeito aos valores éticos-morais, através de um processo educativo contínuo de qualidade, voltado para o desenvolvimento da sociedade”.

Agora a Universidade tenta consertar o estrago. Vai promover uma série de palestras sobre cidadania – excelente iniciativa. Pena que seja um pouco tarde. O dano está feito e reconstruir a imagem que a Uniban construiu usando artistas simpáticos e populares desmoronou.

A Uniban era sinônimo de inclusão, afinal ela possibilita que alunos de baixo poder aquisitivo possam cursar uma Universidade. Hoje, graças a uma crise gerenciada de forma policialesca e preconceituosa, é sinônimo de exclusão e intolerância – atitudes que o terceiro milênio nos obriga a banir do vocabulário. Pena que a Uniban insista em continuar na metade do século XX.

(Finalizei a redação deste texto na manhã do dia 11 de novembro, após uma noite e madrugada sem luz. Pensei em mudar o tema pois, ao que tudo indicava, a Uniban sairia das primeiras páginas dos jornais para ceder espaço à cobertura sobre o apagão. No entanto, quando vi que a notícia continuava na capa da Folha de S.Paulo, decidi manter o texto. Sinal que a crise da Uniban desperta tanto interesse público quanto um apagão. Assustador, não?)


Gisele Lorenzetti é Diretora Executiva da LVBA Comunicação.

Crise, comunicação e política

Às vezes, são sinônimos; às vezes não se entendem. Nesta edição do Crise e Comunicação, Zenaide Azeredo, Assessora de Comunicação da Secretaria de Previdência Complementar, conta um pouco de suas experiências nesta área, ressaltando o ponto de vista do serviço público.

"O que é, é" e "o que não é, não é"

Muito tem se falado sobre as redes sociais e como políticos e a gestão pública tem utilizado as diversas ferramentas disponíveis na Internet. Mas é importante pensar sobre o quanto a transparência - ou pelo menos uma proposta de agir assim - assusta às pessoas. A Prefeitura de São Paulo teve duas iniciativas bastante ousadas este ano. No mês de junho lançou o Portal "De Olho nas Contas". É o portal de transparência da administração municipal, onde é possível acompanhar as ações da Prefeitura e saber como os recursos são aplicados. Informações como contratos e liquidações, assim como a folha de pagamento dos servidores, ficam à disposição para consulta da população. No começo de julho, a Secretaria de Modernização, Gestão e Desburocratização através de uma portaria, permitiu o acesso a redes sociais e canais de comunicação, como Twitter e MSN, a todos os servidores municipais. E a ideia é que os funcionários comecem a utilizar essas redes também como meio de aproximação dos cidadãos, permitindo maior interatividade das secretarias e de seus funcionários com o público. Apesar da possível vulnerabilidade da rede e perda de performance do acesso a Internet, pois falamos de cerca de 160.000 usuários, a proposta de abrir canais de comunicação falou mais alto. O mais interessante foi poder disseminar o uso responsável de redes sociais.

A velocidade que se incorpora novas tecnologias é muita rápida e as pessoas tendem a esquecer o curto espaço de tempo em que as usufruímos em nosso novo mundo digital. O Twitter, de julho para cá, virou a nova moda e esse é o maior perigo. O uso corporativo pede uma evolução maior do que qualquer profissional de comunicação possa planejar. Tudo é muito rápido e erros e acertos são percebidos quase que instantaneamente. O fato é que o mundo parece estar de janelas abertas, tanto no coletivo quanto no individual.

O mais engraçado de toda esta situação é que parece que não estamos acostumados com a verdade e a transparência. E mais engraçado ainda é que justamente o dito "mundo virtual" é que justamente propicia consultas e até pesquisas de informações absolutamente confiáveis. Mentiras e manipulações vão sempre acontecer, mas será que não nos acostumamos com isso? Será que não interiorizamos nossa percepção de verdade como uma exceção?

Muitos políticos dentro de suas funções executivas ou legislativas usam o Twitter como ferramenta administrativa e de prestação de contas. Alguns deles ensaiam mostrar um pouco de sua vida pessoal, o que é muito bom, pois humaniza e esquenta esse dinâmico relacionamento via Internet. Neste cenário, os "tuitteiros" de plantão esboçam sempre críticas diretas que não passam de puro julgamento ideológico ou preconceituoso. "Poxa! O cara só fala do mesmo assunto sempre", é um dos comentários mais comuns. Bem, estranho seria se falasse de assuntos que não domina. Se a proposta é prestar contas e informar sobre seu trabalho, o que há de errado? Discordar e debater faz parte de uma postura democrática! Existe uma opção para esses "reclamantes". Seja seguidor de quem você avalia que deva ser seguido. Isso sem esquecer da recente máxima do Twitter que reforça nossa imagem virtualmente pública: diga-me quem segues e te direis quem és.

Após quase três meses de lançamento do "De Olho nas Contas" muito se questiona sobre sua funcionalidade e fidelidade das informações. Por que será que justamente quando uma prefeitura pioneiramente se dispõe a se mostrar por inteiro, mais do que as informações, o formato acaba sendo questionado justamente pela imprensa? Um intenso trabalho de Assessoria de Imprensa deixou claro que esse era um projeto em evolução e foi lançado com bases de informações que são constantemente ampliadas e aperfeiçoadas. Algumas pautas chegam a beirar a ingenuidade ou despreparo. Porém, a Revista Veja (24 de junho de 2009 - Edição 2118), no lançamento desse portal, fez uma importante matéria com o título: "A locomotiva dá o exemplo". A Internet é a vastidão incontrolável dos meios de comunicação. E ditados populares, como "a mentira tem perna curta" e "a verdade sempre aparece" ficam potencializados. Ou rapidamente, "o que é, é" e "o que não é, não é".


Rubens Alves Júnior é publicitário, especialista em Teoria da Comunicação e professor universitário. É assessor chefe de comunicação e marketing da PRODAM.

Luciano Frucht e Omar Barreto Lopes falam sobre crise e comunicação

Luciano Frucht, Assessor de Comunicação da Fundação Real Grandeza




Omar Barreto Lopes, Gerente de Comunicação da Previ

A crise de querer evitar a crise

Recentemente a Rede Globo e a Folha de S. Paulo (veja nota na íntegra no blog Toledol) anunciaram suas políticas de uso de mídias sociais aos funcionários. Inevitavelmente o tema gerou inúmeras opiniões: afinal, até onde cada um pode ir com essa história, apoiado no princípio de liberdade de expressão, sem, contudo, comprometer os interesses e a integridade alheia? Ainda mais em uma relação pessoa física (do funcionário) com jurídica (da empresa que o emprega).

É momento para as empresas se adaptarem a essa já não tão nova realidade de maneira organizada. A Folha de S. Paulo foi o primeiro veículo da grande imprensa a, oficialmente, regular a atuação dos jornalistas em blogs, twitters, facebooks, orkut, etc. A Rede Globo, a primeira emissora de TV. Grandes corporações, como a IBM e a Coca-Cola também já apresentaram suas políticas de uso de mídias sociais internamente e estão, constantemente, reforçando os cuidados que os funcionários devem ter ao citar o nome da empresa em blogs pessoais ou qualquer outro tipo de rede social.

São recomendações; não há motivos para pânico. E nem para muito alarde, como mostrou bem a Editora Trip (veja nota publicada na edição 711 do Jornalistas&Cia), que agiu de maneira sensata e coerente ao compartilhar com seus funcionários algumas ‘dicas’ para o uso consciente de mídias sociais antes mesmo do assunto vir à tona. A instauração dessas chamadas, formalmente, políticas de uso de redes sociais é apenas uma tentativa de preservar o que ainda resta às empresas de privacidade da informação. É a luta pela proteção da reputação construída em tempos antes da era digital.

Em linhas gerais, as políticas elaboradas são simples; apenas aplicam as regras já conhecidas pelos funcionários para qualquer tipo de manifestação pública às mídias sociais e, diferente do que se anda pintando, não representam aversão aos meios de comunicação colaborativos. Aliás, antes de anunciarem suas políticas de uso de redes sociais, Rede Globo e Folha de S. Paulo já mantinham inúmeros blogs, portais de notícia super acessados, conteúdos interativos e twitters “hit parade”. Ou seja, são organizações que estão inseridas nesse meio interativo, mas não deixaram de ser empresas e, portanto, mantêm a preocupação com a imagem/marca/valor e produto.

Twittar uma informação antes de ser publicada no jornal do dia seguinte ou da veiculação no próximo telejornal, por exemplo, é a mesma coisa que ofertar o furo de reportagem ao veículo concorrente ou conceder uma entrevista sobre o tema a outra emissora de TV, respectivamente. Já são muitos os casos de comentários feitos por funcionários sobre insatisfação com a empresa ou chefe, alguma ação interna ou mesmo estratégica e confidencial, que geraram prejuízos à empresa e mancharam sua reputação rapidinho.

É fundamental que os funcionários tenham consciência da amplitude que seus posts, twittadas e comentários no facebook podem tomar. Se estiverem relacionados com a empresa em que trabalham, podem colocar em cheque a reputação da corporação mesmo sem intenção ou motivo para isso. Já que não há como controlar o conteúdo e o acesso de cada um à internet (e acredito que nem seja esse o interesse das empresas conscientes do atual cenário), algo precisa ser feito para que possam, de alguma maneira, defender suas reputações.

Com uma política de uso das redes sociais, a empresa se resguarda orientada por uma conduta padrão. É provável que aquelas companhias que ainda não têm definidas essas diretrizes, fiquem sem saber o que fazer e ajam de maneira diferente em cada caso, transmitindo não apenas o despreparo para lidar com as novas mídias, mas também reforçando a ideia de que a ausência desse direcionamento reflete certa desorganização do cenário corporativo e falta de alinhamento interno.

É tempo de começar a pensar as redes sociais como parte das estratégias da empresa, assim como é a imprensa, o público interno, clientes, fornecedores e todos os outros stakeholders. Afinal, todos eles podem manter blogs pessoais, perfis em orkut, facebook e twitter e, portanto, são capazes de gerar uma crise de imagem com uma facilidade digna de web 2.0.


Mayra Martins é executiva de atendimento da LVBA Comunicação.

Crises em alta velocidade – a Fórmula 1 em foco

Desde o começo de 2008, o equilíbrio já não reinava na Fórmula 1. Pronunciamentos do presidente da Federação Internacional de Automobilismo (FIA), Max Mosley, sobre a intenção de criar um limite orçamentário às equipes desencadearam uma grande crise com direito a divergência entre a Federação e a Associação das Equipes da Fórmula 1 (Fota); equipes demonstrando interesse em deixar a categoria, ao mesmo tempo em que outras viam a oportunidade de entrar; e até questionamentos sobre quem teria mais importância para a F-1: a Federação ou uma das mais poderosas escuderias, a Ferrari.

Enfim, o esporte passava por uma crise de imagem de grandes proporções, e já era discutida a possibilidade de se criar um campeonato paralelo, que incluiria os destaques da categoria, enquanto a tradicional F-1 ficaria com os remanescentes, perdendo seu prestígio. Mas, depois de um ano e meio de muitos impasses, Mosley anuncia acordo entre sua entidade e a Fota e as coisas parecem caminhar para o equilíbrio...

Um mês depois, nova crise. E desta vez o Brasil vai ao centro das atenções da F-1 e, consequentemente, nas manchetes dos principais jornais do mundo. Uma peça do carro de Rubens Barrichello, piloto da Brawn GP, atingiu Felipe Massa, da Ferrari, ocasionando um grave acidente durante o treino classificatório para o Grande Prêmio da Hungria. A recuperação de Massa foi acompanhada de perto pelos veículos brasileiros de comunicação e teve atenção da imprensa mundial. Ao mesmo tempo, Barrichello, depois de um início de ano ruim, teve duas vitórias em três corridas e ressurgiu no campeonato.

Mesmo com tudo isso, nenhum deles foi o piloto mais comentado da temporada e nem o brasileiro que mais gerou notícia no automobilismo. Isso porque Nelsinho Piquet, logo após ser demitido, acusou a Renault de planejar e ordenar que ele batesse o carro de propósito no GP de Cingapura de 2008 com a intenção de favorecer seu então parceiro de equipe, o espanhol Fernando Alonso, que acabou vencendo a prova.

O foco aqui não é o de dar todos os detalhes dessa investigação e do envolvimento do pai do piloto, Nelson Piquet, do chefe da Renault, Flavio Briatore ou do diretor de engenharia da equipe, Pat Symonds. A discussão deste artigo é muito mais para aproveitar a polêmica para discutir um pouco sobre crise e comunicação.

Crises, mesmo que previsíveis, podem acontecer de todos os lados, ainda mais quando se tratam de relações com muito dinheiro envolvido. Em 2008, o foco estava no poder político e nos interesses da FIA e das marcas poderosas como Ferrari, BMW e Red Bull.

Já no 2º semestre de 2009, os questionamentos são outros e estão relacionados a um tema ainda mais denso: a ética. Até onde pode chegar a estratégia das equipes? Como podem premeditar acidentes que colocam vidas em risco? Por que uma pessoa aceita essas condições, expondo sua integridade física?

Ao longo do escândalo, três veículos especializados tiveram papel decisivo para que a opinião pública acreditasse nas denúncias. O site inglês F1SA divulgou uma carta, com autenticidade ainda não confirmada, que Nelsinho teria escrito à FIA no dia 30 de julho relatando as acusações. A revista inglesa Autosport divulgou detalhes dos preparativos do GP de Cingapura no qual Briatore e Symonds minuciosamente explicariam a Piquet aonde deveria ser a colisão, enquanto a italiana Autosprint, afirmou ter obtido dados da telemetria do carro que comprovam que a batida foi intencional.

A demissão de Briatore e Symonds e a garantia de que a equipe não irá contestar as acusações de arranjos nos resultados de corrida são provas da consciência que a Renault tem com relação ao quanto este escândalo pode trazer danos a sua imagem institucional.

Mesmo sem conhecer as estratégias de gerenciamento de crise da empresa, acredito ser impossível desassociar esse episódio da F-1 da imagem da Renault. Em especial, logo após a empresa ter realizado a ação de marketing “Test Drive Renault F1 Team”, que reforçou os laços da marca com o esporte por meio de anúncios publicitários, mobilização de sua rede de concessionárias e destaque em seu site.

No entanto, mais do que trazer perdas para a imagem de uma escuderia, a crise de 2009 traz prejuízos para a forma como é percebida a Fórmula 1 e, consequentemente, a forma como a opinião pública vê não apenas a marca desse esporte, mas todas as marcas a ele relacionadas direta ou indiretamente.


Kátia Pula é assistente de atendimento da LVBA Comunicação.