Gestão de Crises: comece pelo funcionário

A elaboração de um eficaz planejamento preventivo e a aprendizagem sobre a importância do fortalecimento das relações com a imprensa, como forma de minimização de riscos para a imagem corporativa, são temas fundamentais na gestão de crises. Mas não funcionam sem um trabalho de envolvimento e conscientização com os funcionários. Se imagem é o reflexo das atitudes e valores de uma organização, crises diplomáticas, crises de idoneidade, crises fabricadas influenciam diretamente na percepção do público, e para evitá-las ou saber como enfrentá-las, o processo sempre inicia pela categorização da potencialidade de ocorrência de cada situação, onde se deve diferenciar o que é “possível” do que é “provável”.

Há ainda as divisões de crises previsíveis (relacionadas com atividades intrínsecas da companhia, com razoável domínio das possibilidades), crises pontuais (não previsíveis mas possíveis) e crises recorrentes (quando a memória coletiva reativa o problema). De toda maneira, como crise de imagem é uma situação anormal de conhecimento público, com o poder de desorganizar o funcionamento, afetar relações, comprometer carreira dos executivos, onerar com processos judiciais e deixar heranças na memória coletiva, o primeiro ponto é a modulação do ambiente externo com a capacidade de adequação interna. Especialistas apontam que é deste desajuste que surgem as crises. Sempre lembrando que a capacidade de gerenciar uma crise depende do que foi feito, praticado e conhecido a partir de um período normal prévio.

Como elementos profiláticos, sugere-se o reconhecimento de vulnerabilidades, histórico de boas relações, comprometimento e investimento em prevenção e permanente respeito à opinião pública. As escalas de repercussão de uma crise quase sempre iniciam previstas pelo board da empresa, que não toma providências, e vai para os comentários de funcionários, chegando então à comunidade e à imprensa e desencadeando versões, fatos e rumores. A falta de informação gera o vazio, e abre espaço para boatos e desinformação, e com isto surge o oportunismo, a má fé, ações da concorrência e a desorientação dos aliados. Daí que sempre se diz que a corrida contra o tempo é o ponto mais crítico destas situações, e os funcionários a essência da ação.

Sabe-se que o pico da crise vai depender da extensão de alguns vetores, como contexto, número, notoriedade, falhas, repercussão na imprensa. Alguns agravantes no setor são a espetacularização da notícia, com priorização do sensacionalismo, exploração exaustiva, invasão de privacidade, fabricação de acontecimentos, mitificação de personagens (herói e vilão, vítimas e culpados), fragmentação da realidade. E concorre para este tipo de panorama a atuação das assessorias, cujas mensagens não têm sido baseadas na incisividade, na abrangência de interesses, defendendo princípios e buscando um clima de tranqüilidade. É preciso estar sensível à emoção dos familiares e envolvidos e não ceder à idéia de chamar prioritariamente os advogados, por ser incorreto pensar numa visão legalista. Normalmente, a área jurídica sugere não lamentar ou solidarizar-se com as vítimas, porque seria um reconhecimento de culpa. Afora isto, temos que reconhecer que há um traço cultural no país para esconder os acontecimentos, mas uma história de transparência seria a única sustentação para a crise. A sinceridade com os públicos é o mínimo que se pode empreender, porque viabiliza as negociações posteriores.

O que interessa destacar é que valores amplamente definidos criam um lastro na crise, por conta de uma estrutura de reputação que permita a crença em um diálogo. E estes valores precisam ser legítimos, vivenciados no cotidiano da empresa por sua equipe e nas relações com demais públicos. Uma pesquisa da Interscience evidencia que cidadãos apontam em 100% o respeito pelo consumidor e 88% a ética como indicadores do que interfere na reputação corporativa.

Neste sentido, a formação de um comitê de gerenciamento de riscos é um passo mínimo e estruturante, separando funções de um gestor da crise do comunicador da crise: o primeiro seria o agente estratégico coordenador do processo (podendo até ser o porta-voz), e o segundo trabalharia ativa ou reativamente com as demandas dos públicos afetados ou interessados, enquanto um comitê local trataria de questões técnicas. De toda maneira, este tipo de governança também faz ressaltar a relevância do pleno engajamento dos funcionários nos processos, e de sua participação decisiva na superação dos impasses e readequação para a normalidade, dentro das possibilidades e características de cada ocorrência.

Rodrigo Cogo é gestor de conteúdo da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial/ABERJE