Recentemente a Rede Globo e a Folha de S. Paulo (veja nota na íntegra no blog Toledol) anunciaram suas políticas de uso de mídias sociais aos funcionários. Inevitavelmente o tema gerou inúmeras opiniões: afinal, até onde cada um pode ir com essa história, apoiado no princípio de liberdade de expressão, sem, contudo, comprometer os interesses e a integridade alheia? Ainda mais em uma relação pessoa física (do funcionário) com jurídica (da empresa que o emprega).
É momento para as empresas se adaptarem a essa já não tão nova realidade de maneira organizada. A Folha de S. Paulo foi o primeiro veículo da grande imprensa a, oficialmente, regular a atuação dos jornalistas em blogs, twitters, facebooks, orkut, etc. A Rede Globo, a primeira emissora de TV. Grandes corporações, como a IBM e a Coca-Cola também já apresentaram suas políticas de uso de mídias sociais internamente e estão, constantemente, reforçando os cuidados que os funcionários devem ter ao citar o nome da empresa em blogs pessoais ou qualquer outro tipo de rede social.
São recomendações; não há motivos para pânico. E nem para muito alarde, como mostrou bem a Editora Trip (veja nota publicada na edição 711 do Jornalistas&Cia), que agiu de maneira sensata e coerente ao compartilhar com seus funcionários algumas ‘dicas’ para o uso consciente de mídias sociais antes mesmo do assunto vir à tona. A instauração dessas chamadas, formalmente, políticas de uso de redes sociais é apenas uma tentativa de preservar o que ainda resta às empresas de privacidade da informação. É a luta pela proteção da reputação construída em tempos antes da era digital.
Em linhas gerais, as políticas elaboradas são simples; apenas aplicam as regras já conhecidas pelos funcionários para qualquer tipo de manifestação pública às mídias sociais e, diferente do que se anda pintando, não representam aversão aos meios de comunicação colaborativos. Aliás, antes de anunciarem suas políticas de uso de redes sociais, Rede Globo e Folha de S. Paulo já mantinham inúmeros blogs, portais de notícia super acessados, conteúdos interativos e twitters “hit parade”. Ou seja, são organizações que estão inseridas nesse meio interativo, mas não deixaram de ser empresas e, portanto, mantêm a preocupação com a imagem/marca/valor e produto.
Twittar uma informação antes de ser publicada no jornal do dia seguinte ou da veiculação no próximo telejornal, por exemplo, é a mesma coisa que ofertar o furo de reportagem ao veículo concorrente ou conceder uma entrevista sobre o tema a outra emissora de TV, respectivamente. Já são muitos os casos de comentários feitos por funcionários sobre insatisfação com a empresa ou chefe, alguma ação interna ou mesmo estratégica e confidencial, que geraram prejuízos à empresa e mancharam sua reputação rapidinho.
É fundamental que os funcionários tenham consciência da amplitude que seus posts, twittadas e comentários no facebook podem tomar. Se estiverem relacionados com a empresa em que trabalham, podem colocar em cheque a reputação da corporação mesmo sem intenção ou motivo para isso. Já que não há como controlar o conteúdo e o acesso de cada um à internet (e acredito que nem seja esse o interesse das empresas conscientes do atual cenário), algo precisa ser feito para que possam, de alguma maneira, defender suas reputações.
Com uma política de uso das redes sociais, a empresa se resguarda orientada por uma conduta padrão. É provável que aquelas companhias que ainda não têm definidas essas diretrizes, fiquem sem saber o que fazer e ajam de maneira diferente em cada caso, transmitindo não apenas o despreparo para lidar com as novas mídias, mas também reforçando a ideia de que a ausência desse direcionamento reflete certa desorganização do cenário corporativo e falta de alinhamento interno.
É tempo de começar a pensar as redes sociais como parte das estratégias da empresa, assim como é a imprensa, o público interno, clientes, fornecedores e todos os outros stakeholders. Afinal, todos eles podem manter blogs pessoais, perfis em orkut, facebook e twitter e, portanto, são capazes de gerar uma crise de imagem com uma facilidade digna de web 2.0.
Mayra Martins é executiva de atendimento da LVBA Comunicação.
quinta-feira, 24 de setembro de 2009
quinta-feira, 17 de setembro de 2009
Crises em alta velocidade – a Fórmula 1 em foco
Desde o começo de 2008, o equilíbrio já não reinava na Fórmula 1. Pronunciamentos do presidente da Federação Internacional de Automobilismo (FIA), Max Mosley, sobre a intenção de criar um limite orçamentário às equipes desencadearam uma grande crise com direito a divergência entre a Federação e a Associação das Equipes da Fórmula 1 (Fota); equipes demonstrando interesse em deixar a categoria, ao mesmo tempo em que outras viam a oportunidade de entrar; e até questionamentos sobre quem teria mais importância para a F-1: a Federação ou uma das mais poderosas escuderias, a Ferrari.
Enfim, o esporte passava por uma crise de imagem de grandes proporções, e já era discutida a possibilidade de se criar um campeonato paralelo, que incluiria os destaques da categoria, enquanto a tradicional F-1 ficaria com os remanescentes, perdendo seu prestígio. Mas, depois de um ano e meio de muitos impasses, Mosley anuncia acordo entre sua entidade e a Fota e as coisas parecem caminhar para o equilíbrio...
Um mês depois, nova crise. E desta vez o Brasil vai ao centro das atenções da F-1 e, consequentemente, nas manchetes dos principais jornais do mundo. Uma peça do carro de Rubens Barrichello, piloto da Brawn GP, atingiu Felipe Massa, da Ferrari, ocasionando um grave acidente durante o treino classificatório para o Grande Prêmio da Hungria. A recuperação de Massa foi acompanhada de perto pelos veículos brasileiros de comunicação e teve atenção da imprensa mundial. Ao mesmo tempo, Barrichello, depois de um início de ano ruim, teve duas vitórias em três corridas e ressurgiu no campeonato.
Mesmo com tudo isso, nenhum deles foi o piloto mais comentado da temporada e nem o brasileiro que mais gerou notícia no automobilismo. Isso porque Nelsinho Piquet, logo após ser demitido, acusou a Renault de planejar e ordenar que ele batesse o carro de propósito no GP de Cingapura de 2008 com a intenção de favorecer seu então parceiro de equipe, o espanhol Fernando Alonso, que acabou vencendo a prova.
O foco aqui não é o de dar todos os detalhes dessa investigação e do envolvimento do pai do piloto, Nelson Piquet, do chefe da Renault, Flavio Briatore ou do diretor de engenharia da equipe, Pat Symonds. A discussão deste artigo é muito mais para aproveitar a polêmica para discutir um pouco sobre crise e comunicação.
Crises, mesmo que previsíveis, podem acontecer de todos os lados, ainda mais quando se tratam de relações com muito dinheiro envolvido. Em 2008, o foco estava no poder político e nos interesses da FIA e das marcas poderosas como Ferrari, BMW e Red Bull.
Já no 2º semestre de 2009, os questionamentos são outros e estão relacionados a um tema ainda mais denso: a ética. Até onde pode chegar a estratégia das equipes? Como podem premeditar acidentes que colocam vidas em risco? Por que uma pessoa aceita essas condições, expondo sua integridade física?
Ao longo do escândalo, três veículos especializados tiveram papel decisivo para que a opinião pública acreditasse nas denúncias. O site inglês F1SA divulgou uma carta, com autenticidade ainda não confirmada, que Nelsinho teria escrito à FIA no dia 30 de julho relatando as acusações. A revista inglesa Autosport divulgou detalhes dos preparativos do GP de Cingapura no qual Briatore e Symonds minuciosamente explicariam a Piquet aonde deveria ser a colisão, enquanto a italiana Autosprint, afirmou ter obtido dados da telemetria do carro que comprovam que a batida foi intencional.
A demissão de Briatore e Symonds e a garantia de que a equipe não irá contestar as acusações de arranjos nos resultados de corrida são provas da consciência que a Renault tem com relação ao quanto este escândalo pode trazer danos a sua imagem institucional.
Mesmo sem conhecer as estratégias de gerenciamento de crise da empresa, acredito ser impossível desassociar esse episódio da F-1 da imagem da Renault. Em especial, logo após a empresa ter realizado a ação de marketing “Test Drive Renault F1 Team”, que reforçou os laços da marca com o esporte por meio de anúncios publicitários, mobilização de sua rede de concessionárias e destaque em seu site.
No entanto, mais do que trazer perdas para a imagem de uma escuderia, a crise de 2009 traz prejuízos para a forma como é percebida a Fórmula 1 e, consequentemente, a forma como a opinião pública vê não apenas a marca desse esporte, mas todas as marcas a ele relacionadas direta ou indiretamente.
Kátia Pula é assistente de atendimento da LVBA Comunicação.
Enfim, o esporte passava por uma crise de imagem de grandes proporções, e já era discutida a possibilidade de se criar um campeonato paralelo, que incluiria os destaques da categoria, enquanto a tradicional F-1 ficaria com os remanescentes, perdendo seu prestígio. Mas, depois de um ano e meio de muitos impasses, Mosley anuncia acordo entre sua entidade e a Fota e as coisas parecem caminhar para o equilíbrio...
Um mês depois, nova crise. E desta vez o Brasil vai ao centro das atenções da F-1 e, consequentemente, nas manchetes dos principais jornais do mundo. Uma peça do carro de Rubens Barrichello, piloto da Brawn GP, atingiu Felipe Massa, da Ferrari, ocasionando um grave acidente durante o treino classificatório para o Grande Prêmio da Hungria. A recuperação de Massa foi acompanhada de perto pelos veículos brasileiros de comunicação e teve atenção da imprensa mundial. Ao mesmo tempo, Barrichello, depois de um início de ano ruim, teve duas vitórias em três corridas e ressurgiu no campeonato.
Mesmo com tudo isso, nenhum deles foi o piloto mais comentado da temporada e nem o brasileiro que mais gerou notícia no automobilismo. Isso porque Nelsinho Piquet, logo após ser demitido, acusou a Renault de planejar e ordenar que ele batesse o carro de propósito no GP de Cingapura de 2008 com a intenção de favorecer seu então parceiro de equipe, o espanhol Fernando Alonso, que acabou vencendo a prova.
O foco aqui não é o de dar todos os detalhes dessa investigação e do envolvimento do pai do piloto, Nelson Piquet, do chefe da Renault, Flavio Briatore ou do diretor de engenharia da equipe, Pat Symonds. A discussão deste artigo é muito mais para aproveitar a polêmica para discutir um pouco sobre crise e comunicação.
Crises, mesmo que previsíveis, podem acontecer de todos os lados, ainda mais quando se tratam de relações com muito dinheiro envolvido. Em 2008, o foco estava no poder político e nos interesses da FIA e das marcas poderosas como Ferrari, BMW e Red Bull.
Já no 2º semestre de 2009, os questionamentos são outros e estão relacionados a um tema ainda mais denso: a ética. Até onde pode chegar a estratégia das equipes? Como podem premeditar acidentes que colocam vidas em risco? Por que uma pessoa aceita essas condições, expondo sua integridade física?
Ao longo do escândalo, três veículos especializados tiveram papel decisivo para que a opinião pública acreditasse nas denúncias. O site inglês F1SA divulgou uma carta, com autenticidade ainda não confirmada, que Nelsinho teria escrito à FIA no dia 30 de julho relatando as acusações. A revista inglesa Autosport divulgou detalhes dos preparativos do GP de Cingapura no qual Briatore e Symonds minuciosamente explicariam a Piquet aonde deveria ser a colisão, enquanto a italiana Autosprint, afirmou ter obtido dados da telemetria do carro que comprovam que a batida foi intencional.
A demissão de Briatore e Symonds e a garantia de que a equipe não irá contestar as acusações de arranjos nos resultados de corrida são provas da consciência que a Renault tem com relação ao quanto este escândalo pode trazer danos a sua imagem institucional.
Mesmo sem conhecer as estratégias de gerenciamento de crise da empresa, acredito ser impossível desassociar esse episódio da F-1 da imagem da Renault. Em especial, logo após a empresa ter realizado a ação de marketing “Test Drive Renault F1 Team”, que reforçou os laços da marca com o esporte por meio de anúncios publicitários, mobilização de sua rede de concessionárias e destaque em seu site.
No entanto, mais do que trazer perdas para a imagem de uma escuderia, a crise de 2009 traz prejuízos para a forma como é percebida a Fórmula 1 e, consequentemente, a forma como a opinião pública vê não apenas a marca desse esporte, mas todas as marcas a ele relacionadas direta ou indiretamente.
Kátia Pula é assistente de atendimento da LVBA Comunicação.
quinta-feira, 10 de setembro de 2009
Cruz-credo
Pinga, ponta esquerda que brilhou na Portuguesa, Vasco e Seleção Brasileira na década de 50, nunca admitiu o fim da carreira. Tanto que, aos 69 anos, 25 anos depois de ter parado de jogar profissionalmente, ainda disputava peladas com amigos num campinho de terra nas proximidades da avenida Morumbi, no Brooklin. Ele adorava futebol. Mas tinha um pavor danado de “repartição pública”.
Essas duas palavras lhe davam urticária. Para o veterano jogador, tudo o que estivesse ligado ao governo era “repartição pública”. E nesses locais, afirmava ele, com a inocência de boleiro nascido no interior, tinha que se ir de gravata e acompanhado de advogado. Claro que não era assim, mas as informações de que ele dispunha sobre o mundo dos governos –federal, estadual e municipal – eram tão restritas que ele não avançava um milímetro além de seu simplório raciocínio.
O veterano jogador tivera algumas experiências ruins com a burocracia governamental, especialmente por causa de declarações de rendimentos incompletas. Ele queria distância “dessa gente”, mas nada tinha acontecido que tivesse lhe causado um trauma maior.
Até que um dia, numa véspera de feriado, sol a pino e temperatura nas nuvens, no intervalo da pelada com os amigos, ele foi abordado por um oficial de justiça: “O senhor está sendo convidado para ser testemunha de uma ação no Fórum Trabalhista”. O sempre falante e alegre jogador, ficou paralisado. O rapaz pediu que ele assinasse a primeira via, entregou-lhe uma cópia e “vazou”, como diz a nossa brava juventude hoje em dia.
Minutos depois, saído da perplexidade, o ponta esquerda desabafou curto e grosso: CRUZ-CREDO, num misto de trauma e medo, diante de situação inusitada e desconhecida. A gargalhada dos presentes foi geral. Mas deu para perceber que ninguém queria estar na pele dele. Estava todo mundo com medo da tal “repartição pública”.
Pois Pinga já se foi faz muito tempo e as coisas não mudaram. Quer dizer, mudaram, sim, mas para pior, isto porque a administração pública não se interessa pela comunicação e esta não se interessa pela administração pública. Sim, vamos deixar bem claro. Os governos estão lotados de assessorias. Mas elas defendem os mandantes de plantão. E não o Estado. Que é o que interessa ao cidadão comum. Tipo os Pingas da vida.
As crises nos governos – denúncias de corrupção, por exemplo – acabam em novelinha por maiores que sejam. Surgem de “furos” (quem conhece o mundo político sabe que geralmente é cachorro grande detonando cachorro grande. É bom lembrar também que dificilmente o repórter fareja a notícia e produz trabalho jornalístico puro. Na maioria das vezes, ele recebe o material de alguém e quase sempre em capítulos).
Feita essa ressalva, “os furos” produzem manchetes, depois caem para o pé de página e somem. Até vir outro escândalo. Mesmo assim, os governos quase não montam “comitê de crise” como fazem as empresas privadas. Primeiro porque não há hábito e segundo porque o tal “comitê” de nada adiantaria, já que, na maioria das vezes, as denúncias são políticas. E aí ganha quem tem mais força na mídia.
É bom que se diga também que toda a administração está ligada a um partido. E este tem a sua ideologia que, geralmente, busca ampliar o poder em todos os níveis –municipal, estadual e federal. E crescer. Feito isto, missão resolvida, bola pra frente e dane-se a crise. É quase sempre assim que se pensa lá no mundo político.
Do outro lado, na mídia, com raras exceções, busca-se a notícia, contra ou a favor do governo de plantão. E é aí que mora o perigo. Sem preparo em questões administrativas públicas (a maioria dos profissionais de imprensa tem essa falha), publica-se tudo o que é oferecido. Claro, sempre têm os mais espertos que pegam só o que lhes interessa, já que o que “vale é vender jornal” (ou a mídia em geral).
Por fim, o poder financeiro do Estado não pode ser desprezado. Afinal, milhões em publicidade são investidos todos os anos, de norte a sul do País, independentemente da ideologia do governo. E o veículo de comunicação que depende de verba pública, por mais isento que seja, sempre acaba dobrando a espinha. E cá pra nós – “grana é grana, venha de onde vier” , especialmente em cenário de crise. Essa frase era a marca registrada de um dos diretores da Associação de Jornais de Bairros, entidade sempre desprezada por políticos, menos nos períodos eleitorais.
Mas então a tal “repartição pública” não tem jeito de ser melhorada? Tem. Passa pela modernização dos sistemas políticos com partidos mais arejados e fortes, além de concursos públicos (também) para jornalistas que vão trabalhar na administração dos governos federal, estadual e municipal, pois ficariam mais imunes ao jogo político.
Aí, acho que até o “velho Pinga” perderia o medo de “repartição pública”.
Antenor Braido é jornalista e trabalhou no grupo Folha por quase 20 anos – onde, entre outras funções, foi coordenador da Agência Folha, coordenador de fechamento da Folha de S.Paulo e ombudsman da Folha da Tarde (atual Agora). Foi também secretário municipal de Comunicação de São Paulo.
Essas duas palavras lhe davam urticária. Para o veterano jogador, tudo o que estivesse ligado ao governo era “repartição pública”. E nesses locais, afirmava ele, com a inocência de boleiro nascido no interior, tinha que se ir de gravata e acompanhado de advogado. Claro que não era assim, mas as informações de que ele dispunha sobre o mundo dos governos –federal, estadual e municipal – eram tão restritas que ele não avançava um milímetro além de seu simplório raciocínio.
O veterano jogador tivera algumas experiências ruins com a burocracia governamental, especialmente por causa de declarações de rendimentos incompletas. Ele queria distância “dessa gente”, mas nada tinha acontecido que tivesse lhe causado um trauma maior.
Até que um dia, numa véspera de feriado, sol a pino e temperatura nas nuvens, no intervalo da pelada com os amigos, ele foi abordado por um oficial de justiça: “O senhor está sendo convidado para ser testemunha de uma ação no Fórum Trabalhista”. O sempre falante e alegre jogador, ficou paralisado. O rapaz pediu que ele assinasse a primeira via, entregou-lhe uma cópia e “vazou”, como diz a nossa brava juventude hoje em dia.
Minutos depois, saído da perplexidade, o ponta esquerda desabafou curto e grosso: CRUZ-CREDO, num misto de trauma e medo, diante de situação inusitada e desconhecida. A gargalhada dos presentes foi geral. Mas deu para perceber que ninguém queria estar na pele dele. Estava todo mundo com medo da tal “repartição pública”.
Pois Pinga já se foi faz muito tempo e as coisas não mudaram. Quer dizer, mudaram, sim, mas para pior, isto porque a administração pública não se interessa pela comunicação e esta não se interessa pela administração pública. Sim, vamos deixar bem claro. Os governos estão lotados de assessorias. Mas elas defendem os mandantes de plantão. E não o Estado. Que é o que interessa ao cidadão comum. Tipo os Pingas da vida.
As crises nos governos – denúncias de corrupção, por exemplo – acabam em novelinha por maiores que sejam. Surgem de “furos” (quem conhece o mundo político sabe que geralmente é cachorro grande detonando cachorro grande. É bom lembrar também que dificilmente o repórter fareja a notícia e produz trabalho jornalístico puro. Na maioria das vezes, ele recebe o material de alguém e quase sempre em capítulos).
Feita essa ressalva, “os furos” produzem manchetes, depois caem para o pé de página e somem. Até vir outro escândalo. Mesmo assim, os governos quase não montam “comitê de crise” como fazem as empresas privadas. Primeiro porque não há hábito e segundo porque o tal “comitê” de nada adiantaria, já que, na maioria das vezes, as denúncias são políticas. E aí ganha quem tem mais força na mídia.
É bom que se diga também que toda a administração está ligada a um partido. E este tem a sua ideologia que, geralmente, busca ampliar o poder em todos os níveis –municipal, estadual e federal. E crescer. Feito isto, missão resolvida, bola pra frente e dane-se a crise. É quase sempre assim que se pensa lá no mundo político.
Do outro lado, na mídia, com raras exceções, busca-se a notícia, contra ou a favor do governo de plantão. E é aí que mora o perigo. Sem preparo em questões administrativas públicas (a maioria dos profissionais de imprensa tem essa falha), publica-se tudo o que é oferecido. Claro, sempre têm os mais espertos que pegam só o que lhes interessa, já que o que “vale é vender jornal” (ou a mídia em geral).
Por fim, o poder financeiro do Estado não pode ser desprezado. Afinal, milhões em publicidade são investidos todos os anos, de norte a sul do País, independentemente da ideologia do governo. E o veículo de comunicação que depende de verba pública, por mais isento que seja, sempre acaba dobrando a espinha. E cá pra nós – “grana é grana, venha de onde vier” , especialmente em cenário de crise. Essa frase era a marca registrada de um dos diretores da Associação de Jornais de Bairros, entidade sempre desprezada por políticos, menos nos períodos eleitorais.
Mas então a tal “repartição pública” não tem jeito de ser melhorada? Tem. Passa pela modernização dos sistemas políticos com partidos mais arejados e fortes, além de concursos públicos (também) para jornalistas que vão trabalhar na administração dos governos federal, estadual e municipal, pois ficariam mais imunes ao jogo político.
Aí, acho que até o “velho Pinga” perderia o medo de “repartição pública”.
Antenor Braido é jornalista e trabalhou no grupo Folha por quase 20 anos – onde, entre outras funções, foi coordenador da Agência Folha, coordenador de fechamento da Folha de S.Paulo e ombudsman da Folha da Tarde (atual Agora). Foi também secretário municipal de Comunicação de São Paulo.
quinta-feira, 3 de setembro de 2009
Do naufrágio ao pós-naufrágio - Comunicação interna, crise e valores
A literatura que discursa sobre o papel da comunicação interna na gestão de crise é vasta e de grande utilidade, seja para analisar o tema desde o ponto de vista teórico, seja para obter recomendações aplicadas na vida real. Exitosas ou não, de todos os casos é possível extrair um aprendizado, desde que haja um estudo detalhado e envolto em um espírito crítico e autocrítico.
Além disso, cresce em grande escala o número de documentos que expõem a relação entre a crise e os valores corporativos e pessoais de quem precisa enfrentá-la. Em geral, pretende-se mostrar nesses textos a posição privilegiada em que se encontram, diante de uma crise, as organizações e pessoas que apresentam uma história arraigadas a fortes valores e estrutura, sem nunca haver renunciado a sua identidade.
Acima de qualquer argumento, conquistar uma reputação de confiança permite enfrentar cenários turbulentos com um melhor desempenho.
Comandantes ou magos corporativos: os gestores de confiança
É preciso dar razão a Stephen M.R. Covey na escolha do título de um dos seus livros mais lidos: “Fator confiança: o valor que muda tudo”. É certo dizer que a confiança não só é a variável que reduz a complexidade organizacional, como também é um fator insubstituível. A tecnologia pode ser remediada, assim como os recursos financeiros e logísticos, mas a confiança não. Isso porque a confiança é questão de história, de trajetória. Só por meio de um caminho percorrido é possível fazer com que as pessoas incorporem como próprias os objetivos da empresa, ao mesmo tempo em que a empresa tome como suas as necessidades das pessoas.
No fim das contas, sempre vamos ao encontro da sabedoria dos antigos pensadores gregos, como a de Covey, ou como a que se vê em “Se Harry Potter dirigisse a General Electric”, de Tom Morris. Sem credibilidade enraizada em valores é extremamente difícil sobreviver em tempos de crise, pois sem credibilidade é impossível gerar confiança.
Além disso, alguns desses textos destacam que não há uma cultura fundamentada em princípios sólidos, com uma comunicação interna que apensas discursa sobre seus valores. Há a necessidade de que a organização viva seu valores e que os transmita de forma persuasiva, sem limitar-se a pontuá-los em uma notificação. É preciso mostrar os valores como bens desejáveis, apetecíveis àqueles que precisam levar adiante os esforços necessários para transformar os valores da empresa em fatos incontestáveis.
É possível também encontrar muitos autores que traçam, em suas obras, um paralelo entre as análises filosóficas e sociológicas de sociedades que se caracterizam por valores débeis e o êxito daquelas organizações que, mesmo contra a maré instituída pela moda, insistem em apostar na comunicação interna para desenvolver uma cultura profissional sólida.
Crise e valores: o lado negro da força
As relações entre a crise, os valores e a comunicação interna vêm sendo analisadas de diferentes pontos de vista, todos eles necessários. Parafraseando Star Wars, o aspecto menos considerado refere-se ao lado negro da força, já que os valores das pessoas e das organizações estão suscetíveis a mudanças durante uma crise.
Por mais estranho ou paradoxal que pareça, G.K Chesterton considerava que a mais bela visão de Robson Crusoé se dava no momento em que acontecia a recontagem dos restos do naufrágio: “O melhor do livro está na lista de restos salvos do naufrágio. O mais lindo poema é apenas um inventário”. A crise não deixa ninguém ileso, seja qual for a sua natureza. É ingênuo pensar que tudo voltou ao normal porque o nível de vendas voltou a subir ou porque as perdas foram minimizadas ou porque ninguém mais comenta sobre os colegas demitidos meses atrás.
Assim como o ocorrido a Ulisses em seu retorno a Ítaca, as asperezas da vida deixam cicatrizes. Isoladas, muitas vezes não são notadas, mas quando juntas, tornam-se as marcas permanentes pelas quais somos reconhecidos. O que acontece às pessoas acontece também com as organizações. As crises desafiam a todos e, como acontece após as tempestades em alto mar, quando o vento e as ondas se acalmam, chega o momento de avaliar os danos e repará-los. Só assim é possível seguir em frente, voltar a um ponto de equilíbrio, unindo o que se separou, mesmo que esse reparo seja precário e provisório, até que a cicatriz que fechará definitivamente a ferida aconteça.
Logo após naufrágio, a recontagem
Os departamentos de Comunicação Interna são os mais preparados para levar adiante, junto com as áreas de Recursos Humanos, a mensuração das perdas e para listar as reformas necessárias, fixando prioridades, meios e prazos.
Reconstruir a cultura da organização só é possível caso se assuma, pelo menos como hipótese, que é necessário questionar sobre o que foi desconstruído o que se entende, etimologicamente, pela palavra cultura: o verbo colere, origem de “cultura, “cultivo”, “culto”, palavras que trazem em comum “cuidar” nas entrelinhas.
O cuidado é, por meio de uma visão global, panorâmica e abrangente dos efeitos, uma das virtudes das mais importantes em um líder após o naufrágio. E a comunicação interna ouve com atenção os ecos do acontecido para assim tecer uma solução. Disse Nietzsche: “encontrar alguém pra fazer uma festa, não é o mais difícil. Difícil mesmo é encontrar alguém que realmente se divirta com ela”. Levando essas palavras em consideração, podemos dizer que não há grandes dificuldades em se salvar de um naufrágio, mas sim sobreviver aos inúmeros naufrágios que sofremos na vida. E somente o cuidado mútuo é que tornará possível realizar os pequenos milagres da vida cotidiana.
Carlos Alvarez Teijeiro é Diretor Associado da AB Communicaciones.
Além disso, cresce em grande escala o número de documentos que expõem a relação entre a crise e os valores corporativos e pessoais de quem precisa enfrentá-la. Em geral, pretende-se mostrar nesses textos a posição privilegiada em que se encontram, diante de uma crise, as organizações e pessoas que apresentam uma história arraigadas a fortes valores e estrutura, sem nunca haver renunciado a sua identidade.
Acima de qualquer argumento, conquistar uma reputação de confiança permite enfrentar cenários turbulentos com um melhor desempenho.
Comandantes ou magos corporativos: os gestores de confiança
É preciso dar razão a Stephen M.R. Covey na escolha do título de um dos seus livros mais lidos: “Fator confiança: o valor que muda tudo”. É certo dizer que a confiança não só é a variável que reduz a complexidade organizacional, como também é um fator insubstituível. A tecnologia pode ser remediada, assim como os recursos financeiros e logísticos, mas a confiança não. Isso porque a confiança é questão de história, de trajetória. Só por meio de um caminho percorrido é possível fazer com que as pessoas incorporem como próprias os objetivos da empresa, ao mesmo tempo em que a empresa tome como suas as necessidades das pessoas.
No fim das contas, sempre vamos ao encontro da sabedoria dos antigos pensadores gregos, como a de Covey, ou como a que se vê em “Se Harry Potter dirigisse a General Electric”, de Tom Morris. Sem credibilidade enraizada em valores é extremamente difícil sobreviver em tempos de crise, pois sem credibilidade é impossível gerar confiança.
Além disso, alguns desses textos destacam que não há uma cultura fundamentada em princípios sólidos, com uma comunicação interna que apensas discursa sobre seus valores. Há a necessidade de que a organização viva seu valores e que os transmita de forma persuasiva, sem limitar-se a pontuá-los em uma notificação. É preciso mostrar os valores como bens desejáveis, apetecíveis àqueles que precisam levar adiante os esforços necessários para transformar os valores da empresa em fatos incontestáveis.
É possível também encontrar muitos autores que traçam, em suas obras, um paralelo entre as análises filosóficas e sociológicas de sociedades que se caracterizam por valores débeis e o êxito daquelas organizações que, mesmo contra a maré instituída pela moda, insistem em apostar na comunicação interna para desenvolver uma cultura profissional sólida.
Crise e valores: o lado negro da força
As relações entre a crise, os valores e a comunicação interna vêm sendo analisadas de diferentes pontos de vista, todos eles necessários. Parafraseando Star Wars, o aspecto menos considerado refere-se ao lado negro da força, já que os valores das pessoas e das organizações estão suscetíveis a mudanças durante uma crise.
Por mais estranho ou paradoxal que pareça, G.K Chesterton considerava que a mais bela visão de Robson Crusoé se dava no momento em que acontecia a recontagem dos restos do naufrágio: “O melhor do livro está na lista de restos salvos do naufrágio. O mais lindo poema é apenas um inventário”. A crise não deixa ninguém ileso, seja qual for a sua natureza. É ingênuo pensar que tudo voltou ao normal porque o nível de vendas voltou a subir ou porque as perdas foram minimizadas ou porque ninguém mais comenta sobre os colegas demitidos meses atrás.
Assim como o ocorrido a Ulisses em seu retorno a Ítaca, as asperezas da vida deixam cicatrizes. Isoladas, muitas vezes não são notadas, mas quando juntas, tornam-se as marcas permanentes pelas quais somos reconhecidos. O que acontece às pessoas acontece também com as organizações. As crises desafiam a todos e, como acontece após as tempestades em alto mar, quando o vento e as ondas se acalmam, chega o momento de avaliar os danos e repará-los. Só assim é possível seguir em frente, voltar a um ponto de equilíbrio, unindo o que se separou, mesmo que esse reparo seja precário e provisório, até que a cicatriz que fechará definitivamente a ferida aconteça.
Logo após naufrágio, a recontagem
Os departamentos de Comunicação Interna são os mais preparados para levar adiante, junto com as áreas de Recursos Humanos, a mensuração das perdas e para listar as reformas necessárias, fixando prioridades, meios e prazos.
Reconstruir a cultura da organização só é possível caso se assuma, pelo menos como hipótese, que é necessário questionar sobre o que foi desconstruído o que se entende, etimologicamente, pela palavra cultura: o verbo colere, origem de “cultura, “cultivo”, “culto”, palavras que trazem em comum “cuidar” nas entrelinhas.
O cuidado é, por meio de uma visão global, panorâmica e abrangente dos efeitos, uma das virtudes das mais importantes em um líder após o naufrágio. E a comunicação interna ouve com atenção os ecos do acontecido para assim tecer uma solução. Disse Nietzsche: “encontrar alguém pra fazer uma festa, não é o mais difícil. Difícil mesmo é encontrar alguém que realmente se divirta com ela”. Levando essas palavras em consideração, podemos dizer que não há grandes dificuldades em se salvar de um naufrágio, mas sim sobreviver aos inúmeros naufrágios que sofremos na vida. E somente o cuidado mútuo é que tornará possível realizar os pequenos milagres da vida cotidiana.
Carlos Alvarez Teijeiro é Diretor Associado da AB Communicaciones.
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