Recentemente o mundo web 2.0 iniciou uma discussão em torno de posts patrocinados no Twitter. Os envolvidos eram o jornalista Marcelo Tas, brasileiro com a maior quantidade de seguidores no Twitter, e a Telefônica. Toda vez que ele acha algum link interessante ele coloca uma tag “#xtreme”. É uma estratégia para divulgar o produto de banda larga da empresa.
Vários blogs começaram a questionar a validade de tal ação. Alguns blogs defendiam que o jornalismo deve ser isento, e isto faria com que o Twitter do Marcelo ficasse “tendencioso”. Outros blogueiros não entendiam esta questão da imparcialidade e postavam que o Marcelo Tas tem o direito de expressar suas opiniões e ganhar dinheiro com post patrocinado, se assim ele quiser.
Sem conclusões sobre o assunto, Marcelo Tas continuou com o seu acordo com a Telefônica.
Um parêntesis para discussão: Afinal, a web 2.0 gera conclusões? Não, até porque, por definição, ela permite a expressão individual em um caos organizado que se chama internet. E como cada um tem uma opinião própria, nunca existirá uma conclusão coletiva.
Acontece que, nos últimos dias, o servidor Speedy da Telefônica apresentou sérios problemas e deixou vários clientes sem conexão por 8 dias. E o que o Marcelo Tas tem a ver com isto?
Sabemos que nada. Mas seus seguidores, conhecendo a parceria Tas/Telefônica resolveram “twittá-lo” pedindo ajuda para resolver o problema de conexão que enfrentavam: “Marcelo, você que conhece o pessoal da Telefônica, pede para eles resolverem logo o meu problema”.
Outros começaram a postar mensagens irônicas, perguntando se o problema não era xtreme, ou indicar esta situação para o “Proteste já”, quadro do CQC.
Na sexta-feira da paixão, 10/04, em pleno “pescoção” de páscoa, a Folha de S.Paulo resolveu pedir explicações para o Tas. Recebeu um “não sou porta-voz nem da Telefônica, nem da Pepsi, nem da Skol, de nenhum dos patrocinadores, e que, portanto, não tenho nada a dizer sobre a pane do Speedy”.
A matéria ficou por dois dias entre as mais lidas da Folha Online, mas precisou ser revista. Tas, em um post no seu blog, explica sua versão de todo o fato – desde a ligação que recebeu da repórter para a entrevista até o e-mail que ele enviou ao veículo pedindo retificação da matéria, que gerou um “Erramos” na página da Folha na internet.
Sorte do Marcelo, dos usuários Speedy e da Telefônica que a pane foi solucionada. Mas o núcleo principal desta crise é: será que o público sabe distinguir o jornalista do mundo real do blogueiro Marcelo do mundo virtual?
Valnei Lorenzetti é Diretor de Tecnologia da LVBA Comunicação.
quinta-feira, 16 de abril de 2009
quinta-feira, 9 de abril de 2009
Assessor ou acessório?
Krisis. O termo soa familiar? Deveria. Afinal, esta é a palavra grega da qual deriva, o tão em voga, termo “crise”. Segundo a cultura grega, Krisis representa um estado de mudança – para melhor ou pior – de uma ação ou situação. Ou seja, estar em crise é estar em uma condição de mudança que, quando terminada, resultará em algo totalmente distinto do produto inicial. Em latim a palavra é crises, que tem sentido de ruptura, término, separação, mas vamos deixar o pessimismo um pouco de lado (ou pelo menos tentar).
Fazendo uma releitura sobre a atual situação de crise, é inevitável o questionamento: se crise representa a mudança e, invariavelmente, as mudanças não param de acontecer, como e quando estaremos prontos para enfrentar uma crise?
A resposta é simples: Não estaremos.
Mudanças abruptas ocorrem a qualquer instante e nenhuma empresa está totalmente imune a este tipo de experiência. Programas anticrise, planejamentos e treinamentos prévios para situações de risco podem auxiliar organizações a lidar melhor com eventos indesejáveis, mas não evitá-los. Não raras vezes, percebe-se nos noticiários aspas que afirmam que a crise apresenta-se como um momento de investir e alavancar posições estratégicas no mercado, quase sempre acompanhadas do chavão “crise é sinônimo de oportunidade”.
Com certa freqüência também, esta mesma mensagem otimista aparece ladeada por anúncios de falências, demissões a joint ventures e toda a sorte de mudanças explicadas pela crise. Por isso, as frases veiculadas pelo mundo corporativo devem ser pensadas de forma muito séria. Um equívoco ou um destempero, quando difundido em grande escala, pode impactar diretamente sobre a credibilidade de uma companhia. É como dizem: uma mentira (no caso um erro) dita várias vezes tem grandes chances de se tornar aceita como verdade.
Por isso, a fim de aproveitar as oportunidades ou mesmo minimizar riscos, há hoje uma nova forma de perceber a importância da comunicação corporativa. Neste leque, muito mais amplo do que se pode verificar de pronto, as companhias podem fazer uso de várias ferramentas, desde uma campanha de marketing para potencializar o consumo de determinado produto, por exemplo, até a definição estratégica das ações de comunicação em médio e longo prazo.
Cabe aqui outro questionamento com o qual gestores geralmente se deparam: Mas como fazer isso se não há dinheiro em caixa? Uma possibilidade é investir em assessoria de imprensa. Especializada em buscar assuntos que sejam de interesse público dentro das companhias, esta vertente da comunicação corporativa provoca a mídia espontânea, como em uma via de mão dupla: oferece fatos e assuntos de interesse geral por meio do posicionamento e considerações da empresa. Desta maneira, as empresas terminam por reforçar um conceito sobre determinada marca, atingindo de maneira indireta – via veículos de comunicação – seu público-alvo.
Outra ação fundamental desenvolvida pela assessoria de comunicação é auxiliar na interpretação dos fatos e cenários apresentados diariamente com a rapidez necessária para agir antes dos concorrentes. Esse tipo de iniciativa também contribui para diminuir a repercussão negativa, gerada a partir de situações de crise, como demissões, reclamações, problemas relacionados a produtos e serviços e aumento de preços, por exemplo.
Mas esse, na verdade, é o feijão com arroz. A atividade, pelo menos em uma assessoria proativa e eficiente, exige este tipo de ação. Este é o critério que delimita o ponto exato onde termina o acessório e começa o assessor.
Talvez esta não seja a resposta para a crise. Aliás, seria um erro crasso imaginar que o trabalho de comunicação irá poupar uma empresa dos impactos causados por uma crise como a que hoje temos acompanhado. Mas o fato é que as mudanças, como as definidas pelos gregos, continuarão a ocorrer. A partir daí, o caminho é escolher: utilizar chavões ou definir estratégias?
Rafael Navarro e Wagner Pinho são executivos de comunicação da LVBA Comunicação.
Fazendo uma releitura sobre a atual situação de crise, é inevitável o questionamento: se crise representa a mudança e, invariavelmente, as mudanças não param de acontecer, como e quando estaremos prontos para enfrentar uma crise?
A resposta é simples: Não estaremos.
Mudanças abruptas ocorrem a qualquer instante e nenhuma empresa está totalmente imune a este tipo de experiência. Programas anticrise, planejamentos e treinamentos prévios para situações de risco podem auxiliar organizações a lidar melhor com eventos indesejáveis, mas não evitá-los. Não raras vezes, percebe-se nos noticiários aspas que afirmam que a crise apresenta-se como um momento de investir e alavancar posições estratégicas no mercado, quase sempre acompanhadas do chavão “crise é sinônimo de oportunidade”.
Com certa freqüência também, esta mesma mensagem otimista aparece ladeada por anúncios de falências, demissões a joint ventures e toda a sorte de mudanças explicadas pela crise. Por isso, as frases veiculadas pelo mundo corporativo devem ser pensadas de forma muito séria. Um equívoco ou um destempero, quando difundido em grande escala, pode impactar diretamente sobre a credibilidade de uma companhia. É como dizem: uma mentira (no caso um erro) dita várias vezes tem grandes chances de se tornar aceita como verdade.
Por isso, a fim de aproveitar as oportunidades ou mesmo minimizar riscos, há hoje uma nova forma de perceber a importância da comunicação corporativa. Neste leque, muito mais amplo do que se pode verificar de pronto, as companhias podem fazer uso de várias ferramentas, desde uma campanha de marketing para potencializar o consumo de determinado produto, por exemplo, até a definição estratégica das ações de comunicação em médio e longo prazo.
Cabe aqui outro questionamento com o qual gestores geralmente se deparam: Mas como fazer isso se não há dinheiro em caixa? Uma possibilidade é investir em assessoria de imprensa. Especializada em buscar assuntos que sejam de interesse público dentro das companhias, esta vertente da comunicação corporativa provoca a mídia espontânea, como em uma via de mão dupla: oferece fatos e assuntos de interesse geral por meio do posicionamento e considerações da empresa. Desta maneira, as empresas terminam por reforçar um conceito sobre determinada marca, atingindo de maneira indireta – via veículos de comunicação – seu público-alvo.
Outra ação fundamental desenvolvida pela assessoria de comunicação é auxiliar na interpretação dos fatos e cenários apresentados diariamente com a rapidez necessária para agir antes dos concorrentes. Esse tipo de iniciativa também contribui para diminuir a repercussão negativa, gerada a partir de situações de crise, como demissões, reclamações, problemas relacionados a produtos e serviços e aumento de preços, por exemplo.
Mas esse, na verdade, é o feijão com arroz. A atividade, pelo menos em uma assessoria proativa e eficiente, exige este tipo de ação. Este é o critério que delimita o ponto exato onde termina o acessório e começa o assessor.
Talvez esta não seja a resposta para a crise. Aliás, seria um erro crasso imaginar que o trabalho de comunicação irá poupar uma empresa dos impactos causados por uma crise como a que hoje temos acompanhado. Mas o fato é que as mudanças, como as definidas pelos gregos, continuarão a ocorrer. A partir daí, o caminho é escolher: utilizar chavões ou definir estratégias?
Rafael Navarro e Wagner Pinho são executivos de comunicação da LVBA Comunicação.
quinta-feira, 2 de abril de 2009
Por que falar de Cultura Organizacional em épocas de crise? Parte 2
Se Cultura Organizacional tem a ver com as relações criadas entre o público interno e a organização, o que isso tem a ver com momentos de crise, principalmente analisando crises que têm reflexos ou causas externas? Sendo bem simplista: porque é o público interno que dá o “colchão de credibilidade” que a empresa tanto precisa em momentos críticos. Afirmar, externamente, que se age de determinada forma, sem o endosso do público interno, é discurso vazio, oco que cai no descrédito com enorme rapidez.
Sem entrar nos detalhes já abordados pelos colegas aqui neste blog sobre a importância da comunicação interna, o fato é que estas ações não são importantes apenas para funcionários, mas também para a credibilidade geral da empresa. O entendimento da Cultura Organizacional, neste contexto, é essencial.
Pois se a Cultura é fator determinante na construção da identidade organizacional e se esta reflete a personalidade da companhia, a gestão da identidade é uma importante ação de construção e manutenção da imagem e reputação corporativa. As empresas buscam as diversas ferramentas de comunicação para ter um posicionamento claro e positivo junto a seus stakeholders, mas o fato é que sem o conhecimento profundo de sua Cultura Organizacional qualquer posicionamento pode ficar superficial e insustentável.
Durante uma crise, a imagem das organizações está sempre a um passo de ser totalmente prejudicada, e é neste momento que os stakeholders mais esperam um posicionamento das empresas. É por isso que devemos, sim, falar de Cultura Organizacional também em épocas de crise.
Bruno Carramenha é Executivo de Atendimento da LVBA Comunicação e professor-assistente de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.
Sem entrar nos detalhes já abordados pelos colegas aqui neste blog sobre a importância da comunicação interna, o fato é que estas ações não são importantes apenas para funcionários, mas também para a credibilidade geral da empresa. O entendimento da Cultura Organizacional, neste contexto, é essencial.
Pois se a Cultura é fator determinante na construção da identidade organizacional e se esta reflete a personalidade da companhia, a gestão da identidade é uma importante ação de construção e manutenção da imagem e reputação corporativa. As empresas buscam as diversas ferramentas de comunicação para ter um posicionamento claro e positivo junto a seus stakeholders, mas o fato é que sem o conhecimento profundo de sua Cultura Organizacional qualquer posicionamento pode ficar superficial e insustentável.
Durante uma crise, a imagem das organizações está sempre a um passo de ser totalmente prejudicada, e é neste momento que os stakeholders mais esperam um posicionamento das empresas. É por isso que devemos, sim, falar de Cultura Organizacional também em épocas de crise.
Bruno Carramenha é Executivo de Atendimento da LVBA Comunicação e professor-assistente de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.
quinta-feira, 26 de março de 2009
Por que falar de Cultura Organizacional em épocas de crise? Parte 1
O entendimento dos conceitos de Cultura Organizacional para qualquer trabalho de Comunicação Corporativa é fundamental para um conhecimento mais profundo da organização, em especial de como se dão as relações humanas. É importante perceber que a cultura influencia o que pensam os membros de determinada organização sobre si mesmos e sobre seu trabalho.
Ainda que os conceitos de Cultura Organizacional não sejam unânimes entre os estudiosos do tema – alguns a consideram como algo que a empresa tem, que a torna diferente das demais, enquanto outros afirmam que a cultura é uma forma de expressão, aquilo que a empresa é – não há dúvidas de que ela dá aos funcionários uma identidade. Princípios organizacionais, regras e códigos bem-definidos e bem-disseminados direcionam funcionários a um objetivo comum e os tornam mais produtivos, pois conseguem ter um entendimento sobre a intenção estratégica da empresa e seu papel individual neste contexto.
Uma série de elementos não-explícitos ajuda a entender como os empregados interpretam o cotidiano da organização. A cultura se dá como um processo evolutivo de fatores internos e externos à organização e é mantida a partir dos valores, ritos, histórias, símbolos, heróis e tabus partilhados entre todos. E esses elementos direcionam o modo de agir das pessoas em seu ambiente de trabalho.
Em tempos de crise, ganham (ou perdem menos) as empresas que conhecem e reconhecem sua cultura. O cenário econômico pode explicar um pouco sobre o porquê de a organização estar em crise, mas é o entendimento da cultura organizacional que mostra os melhores caminhos de “como” a empresa pode passar por ela.
Bruno Carramenha é Executivo de Atendimento da LVBA Comunicação e professor-assistente de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.
Ainda que os conceitos de Cultura Organizacional não sejam unânimes entre os estudiosos do tema – alguns a consideram como algo que a empresa tem, que a torna diferente das demais, enquanto outros afirmam que a cultura é uma forma de expressão, aquilo que a empresa é – não há dúvidas de que ela dá aos funcionários uma identidade. Princípios organizacionais, regras e códigos bem-definidos e bem-disseminados direcionam funcionários a um objetivo comum e os tornam mais produtivos, pois conseguem ter um entendimento sobre a intenção estratégica da empresa e seu papel individual neste contexto.
Uma série de elementos não-explícitos ajuda a entender como os empregados interpretam o cotidiano da organização. A cultura se dá como um processo evolutivo de fatores internos e externos à organização e é mantida a partir dos valores, ritos, histórias, símbolos, heróis e tabus partilhados entre todos. E esses elementos direcionam o modo de agir das pessoas em seu ambiente de trabalho.
Em tempos de crise, ganham (ou perdem menos) as empresas que conhecem e reconhecem sua cultura. O cenário econômico pode explicar um pouco sobre o porquê de a organização estar em crise, mas é o entendimento da cultura organizacional que mostra os melhores caminhos de “como” a empresa pode passar por ela.
Bruno Carramenha é Executivo de Atendimento da LVBA Comunicação e professor-assistente de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.
quinta-feira, 19 de março de 2009
Crise de imagem, uma morte anunciada
“Água no umbigo, sinal de perigo!” A advertência do salva-vidas nas praias é a evidencia de uma sabedoria: a água sobe aos poucos. Assim como as marés a crise também é um momento de ruptura anunciada.
A crise de imagem é a ameaça à perda do mais importante ativo de uma pessoa ou de uma organização: a sua reputação. A imagem é a atribuição de qualidades ou defeitos a alguém ou a alguma coisa, que não são necessariamente verificados objetivamente. A reputação é a percepção de ganhos adicionais proporcionados por alguém ou por uma organização, além das suas obrigações contratuais. Sendo assim, uma boa reputação não se resume a prestação do serviço contratado, mas diz respeito aos os benefícios produzidos além desse contrato.
Marcas, na sua essência visam sintetizar reputações. Reputações fortalecem a imagem. Imagem, reputação consolidam relações de confiança.
A crise é essencialmente a perda de confiança na relação entre a pessoa ou organização com os seus públicos de relacionamento. Na prática é quando as ações deixam de se identificar com discurso.
A crise sempre será o reflexo de uma falha no processo de gestão, seja na coleta de informação, no seu processamento, na execução das ações e nos resultados obtidos. As ações são percebidas com a materialização do discurso. A fala das pessoas e das organizações não produz, sozinha, vínculos com os públicos. As ações sim. Elas são sempre comparadas às palavras - declaração de missão e de valores, organizados para demonstrar os compromissos éticos, responsabilidade e qualidade na prestação de serviço e nos relacionamentos.
O árduo trabalho da recuperação da confiança de uma organização ou de uma pessoa vítima de uma crise de imagem parte, como todo tratamento, do reconhecimento das próprias vulnerabilidades. Não se trata de fazer um “mea culpa” público, um gesto de auto flagelamento. A recuperação eficaz depende essencialmente do diagnóstico interno em relação à necessidade de revisão de processos.
Na crise de imagem é dada uma atribuição pública de responsabilidade a alguém, por ações danosas, por inépcia, deslealdade, imoralidade, incompetência ou ilegalidade. Geralmente a crise de imagem surge pela divulgação de uma notícia ou reportagem em que alguém, uma empresa ou instituição são citadas de forma negativa.
Antes de uma notícia ser publicada é de praxe que o jornalista responsável procure a pessoa para responder as acusações – sim, sempre há acusações, ou pelo menos existe ceticismo do repórter que quer esclarecimentos.
Mais do que em qualquer outra situação, a resposta a uma iminente publicação de notícia ruim deve ser rápida. Deve-se evitar ter “todas as informações” antes de falar com a imprensa. Esse é um erro recorrente. A resposta deve ser apresentada com o que for possível o que se souber, e o que não se souber, deve-se dizer que não se sabe, ainda. Mas pecados dos pecados... não se deve esperar que uma crise definhe por si mesma. Isso não vai acontecer.
As relações com a imprensa durante uma crise potencializam as dificuldades que marcam o relacionamento entre a fonte e o jornalista, mas a própria crise é uma oportunidade para desenvolver as bases desse contato por meio de respostas rápidas, claras, dentro do tempo necessário para o profissional de comunicação realizar o seu trabalho.
A capacidade de responder rapidamente é crucial para reduzir o impacto negativo de uma situação. Jornalistas variam bastante na maneira como respondem a situações ainda incertas. Alguns jornalistas vêem que a informação passada, ainda que incompleta, é uma demonstração de transparência, outros são mais desconfiados quanto à linguagem.
Portanto, responder os telefonemas dos jornalistas, mesmo quando o tempo é curto e a informação incompleta, ajuda a compreender a extensão de problemas que estão por vir. A maré não deixa de subir simplesmente porque enterramos a cabeça na areia.
Olga Curado é jornalista e consultora de comunicação, fundadora da Curado & associados Consultores.
A crise de imagem é a ameaça à perda do mais importante ativo de uma pessoa ou de uma organização: a sua reputação. A imagem é a atribuição de qualidades ou defeitos a alguém ou a alguma coisa, que não são necessariamente verificados objetivamente. A reputação é a percepção de ganhos adicionais proporcionados por alguém ou por uma organização, além das suas obrigações contratuais. Sendo assim, uma boa reputação não se resume a prestação do serviço contratado, mas diz respeito aos os benefícios produzidos além desse contrato.
Marcas, na sua essência visam sintetizar reputações. Reputações fortalecem a imagem. Imagem, reputação consolidam relações de confiança.
A crise é essencialmente a perda de confiança na relação entre a pessoa ou organização com os seus públicos de relacionamento. Na prática é quando as ações deixam de se identificar com discurso.
A crise sempre será o reflexo de uma falha no processo de gestão, seja na coleta de informação, no seu processamento, na execução das ações e nos resultados obtidos. As ações são percebidas com a materialização do discurso. A fala das pessoas e das organizações não produz, sozinha, vínculos com os públicos. As ações sim. Elas são sempre comparadas às palavras - declaração de missão e de valores, organizados para demonstrar os compromissos éticos, responsabilidade e qualidade na prestação de serviço e nos relacionamentos.
O árduo trabalho da recuperação da confiança de uma organização ou de uma pessoa vítima de uma crise de imagem parte, como todo tratamento, do reconhecimento das próprias vulnerabilidades. Não se trata de fazer um “mea culpa” público, um gesto de auto flagelamento. A recuperação eficaz depende essencialmente do diagnóstico interno em relação à necessidade de revisão de processos.
Na crise de imagem é dada uma atribuição pública de responsabilidade a alguém, por ações danosas, por inépcia, deslealdade, imoralidade, incompetência ou ilegalidade. Geralmente a crise de imagem surge pela divulgação de uma notícia ou reportagem em que alguém, uma empresa ou instituição são citadas de forma negativa.
Antes de uma notícia ser publicada é de praxe que o jornalista responsável procure a pessoa para responder as acusações – sim, sempre há acusações, ou pelo menos existe ceticismo do repórter que quer esclarecimentos.
Mais do que em qualquer outra situação, a resposta a uma iminente publicação de notícia ruim deve ser rápida. Deve-se evitar ter “todas as informações” antes de falar com a imprensa. Esse é um erro recorrente. A resposta deve ser apresentada com o que for possível o que se souber, e o que não se souber, deve-se dizer que não se sabe, ainda. Mas pecados dos pecados... não se deve esperar que uma crise definhe por si mesma. Isso não vai acontecer.
As relações com a imprensa durante uma crise potencializam as dificuldades que marcam o relacionamento entre a fonte e o jornalista, mas a própria crise é uma oportunidade para desenvolver as bases desse contato por meio de respostas rápidas, claras, dentro do tempo necessário para o profissional de comunicação realizar o seu trabalho.
A capacidade de responder rapidamente é crucial para reduzir o impacto negativo de uma situação. Jornalistas variam bastante na maneira como respondem a situações ainda incertas. Alguns jornalistas vêem que a informação passada, ainda que incompleta, é uma demonstração de transparência, outros são mais desconfiados quanto à linguagem.
Portanto, responder os telefonemas dos jornalistas, mesmo quando o tempo é curto e a informação incompleta, ajuda a compreender a extensão de problemas que estão por vir. A maré não deixa de subir simplesmente porque enterramos a cabeça na areia.
Olga Curado é jornalista e consultora de comunicação, fundadora da Curado & associados Consultores.
quinta-feira, 12 de março de 2009
Prejuízos cambiais expõem fragilidade da governança
Algumas empresas têm divulgado perdas superlativas com operações de câmbio. São prejuízos relacionados à depreciação do real como efeito da atual crise financeira global. A magnitude das perdas sugere que tais companhias assumiram riscos superiores aos necessários para proteger fluxos de receitas e custos ou posições patrimoniais em moeda estrangeira contra oscilações do câmbio.
Isso causa estranheza, pois tais companhias não são entidades financeiras. Não faz parte dos objetivos sociais assumir riscos dessa natureza. Não lhes seria legítimo, portanto, especular, montando operações em valor superior à necessidade de proteção das operações sociais.
A responsabilidade pelas vultosas perdas não pode ser atribuída tão-somente aos diretores financeiros que executaram as operações, mas ao conjunto da administração. Afinal, aqueles diretores são subordinados, conforme o caso, ao presidente e/ou aos conselhos de administração - havendo ainda os conselhos fiscais, cuja principal atribuição é fiscalizar os atos da administração, especialmente aqueles que possam colocar em risco o patrimônio da companhia.
Teria havido, então, no mínimo, omissão. A alegação de desconhecimento seria ainda mais desconcertante, já que companhias do porte das que estamos tratando deveriam ter controles capazes de prevenir ou alertar sobre a assunção de riscos além dos autorizados.
Não falamos de intenções, que certamente foram as melhores, mas do uso inadequado e imprudente de meios. Essas ocorrências, na verdade, estão imbricadas com outras disfunções que têm marcado presença no mercado de capitais brasileiro nos últimos anos, tais como:
1) Incorporações de ações, geralmente na seqüência de uma empresa assumir o controle de outra. Os papéis preferenciais (PN) das empresas cujas ações serão incorporadas são o alvo dileto. Essas operações têm ocorrido em vez de oferta pública para aquisição de ações, que seria o meio mais apropriado, por dar oportunidade de o acionista aceitar ou não o preço oferecido. A incorporação deixa o dono de PN encilhado: ou aceita a relação de troca ou se retira da sociedade a um valor aviltado.
2) Transferências relevantes de ações dentro do mesmo bloco de controle: a concentração do poder de mando tem recebido um tratamento casuístico por parte dos reguladores, que ora impõem, ora eximem os controladores remanescentes de fazer oferta pública por alienação de controle. Um observador atento poderia propor o seguinte desafio: "Indique-me uma única companhia que não tenha mudado completamente seu modus operandi depois de uma operação dessas!" Não há. A única diferença é que algumas fizeram oferta de compra de ações aos minoritários; outras, não.
3) "Aquisições originárias": a companhia aberta A incorpora a B, que pertence ao mesmo grupo controlador da empresa aberta C, que passa a ter o controle de todo o conjunto. A incorporação, por não envolver alienação pecuniária de controle, exime o novo controlador da obrigatoriedade de estender "tag along". Não se contesta a legalidade da operação, mas a legitimidade.
4) Fixação de relações de troca não-paritárias, em detrimento de acionistas detentores de ações sem voto, em operações de reestruturação societária. O objetivo é, por exemplo, unificar as classes de ações ou migrar os acionistas de uma empresa para outra do mesmo grupo.
5) Operações estruturadas, por meio das quais o direito de voto do acionista minoritário é diluído.
6) Ofertas públicas com preços e comissões infladas, num contexto de assimetria de informações e despreparo das companhias.
7) Ofertas públicas precedidas de "empréstimos-pontes" concedidos pelos próprios bancos que coordenarão a abertura de capital. Vinculam-se os recursos da oferta à liquidação desses financiamentos.
8) Custos de distribuições secundárias contabilizados nos resultados das companhias. Atribuem-se a todos os acionistas, indistintamente, encargos que deveriam ser só dos acionistas vendedores (já que o dinheiro vai para o bolso deles, sem transitar pelo caixa da companhia).
A conservação dos avanços e o desenvolvimento futuro do mercado brasileiro de capitais requerem que questões como essas sejam superadas. Para tanto, são necessárias atitudes mais enérgicas e efetivas por parte dos legisladores, reguladores e auto-reguladores.
(Colaborou Lucy Sousa, presidente da Apimec-SP)
Reginaldo Alexandre é analista de investimentos e vice-presidente da Apimec-SP
Isso causa estranheza, pois tais companhias não são entidades financeiras. Não faz parte dos objetivos sociais assumir riscos dessa natureza. Não lhes seria legítimo, portanto, especular, montando operações em valor superior à necessidade de proteção das operações sociais.
A responsabilidade pelas vultosas perdas não pode ser atribuída tão-somente aos diretores financeiros que executaram as operações, mas ao conjunto da administração. Afinal, aqueles diretores são subordinados, conforme o caso, ao presidente e/ou aos conselhos de administração - havendo ainda os conselhos fiscais, cuja principal atribuição é fiscalizar os atos da administração, especialmente aqueles que possam colocar em risco o patrimônio da companhia.
Teria havido, então, no mínimo, omissão. A alegação de desconhecimento seria ainda mais desconcertante, já que companhias do porte das que estamos tratando deveriam ter controles capazes de prevenir ou alertar sobre a assunção de riscos além dos autorizados.
Não falamos de intenções, que certamente foram as melhores, mas do uso inadequado e imprudente de meios. Essas ocorrências, na verdade, estão imbricadas com outras disfunções que têm marcado presença no mercado de capitais brasileiro nos últimos anos, tais como:
1) Incorporações de ações, geralmente na seqüência de uma empresa assumir o controle de outra. Os papéis preferenciais (PN) das empresas cujas ações serão incorporadas são o alvo dileto. Essas operações têm ocorrido em vez de oferta pública para aquisição de ações, que seria o meio mais apropriado, por dar oportunidade de o acionista aceitar ou não o preço oferecido. A incorporação deixa o dono de PN encilhado: ou aceita a relação de troca ou se retira da sociedade a um valor aviltado.
2) Transferências relevantes de ações dentro do mesmo bloco de controle: a concentração do poder de mando tem recebido um tratamento casuístico por parte dos reguladores, que ora impõem, ora eximem os controladores remanescentes de fazer oferta pública por alienação de controle. Um observador atento poderia propor o seguinte desafio: "Indique-me uma única companhia que não tenha mudado completamente seu modus operandi depois de uma operação dessas!" Não há. A única diferença é que algumas fizeram oferta de compra de ações aos minoritários; outras, não.
3) "Aquisições originárias": a companhia aberta A incorpora a B, que pertence ao mesmo grupo controlador da empresa aberta C, que passa a ter o controle de todo o conjunto. A incorporação, por não envolver alienação pecuniária de controle, exime o novo controlador da obrigatoriedade de estender "tag along". Não se contesta a legalidade da operação, mas a legitimidade.
4) Fixação de relações de troca não-paritárias, em detrimento de acionistas detentores de ações sem voto, em operações de reestruturação societária. O objetivo é, por exemplo, unificar as classes de ações ou migrar os acionistas de uma empresa para outra do mesmo grupo.
5) Operações estruturadas, por meio das quais o direito de voto do acionista minoritário é diluído.
6) Ofertas públicas com preços e comissões infladas, num contexto de assimetria de informações e despreparo das companhias.
7) Ofertas públicas precedidas de "empréstimos-pontes" concedidos pelos próprios bancos que coordenarão a abertura de capital. Vinculam-se os recursos da oferta à liquidação desses financiamentos.
8) Custos de distribuições secundárias contabilizados nos resultados das companhias. Atribuem-se a todos os acionistas, indistintamente, encargos que deveriam ser só dos acionistas vendedores (já que o dinheiro vai para o bolso deles, sem transitar pelo caixa da companhia).
A conservação dos avanços e o desenvolvimento futuro do mercado brasileiro de capitais requerem que questões como essas sejam superadas. Para tanto, são necessárias atitudes mais enérgicas e efetivas por parte dos legisladores, reguladores e auto-reguladores.
(Colaborou Lucy Sousa, presidente da Apimec-SP)
Reginaldo Alexandre é analista de investimentos e vice-presidente da Apimec-SP
quinta-feira, 5 de março de 2009
Como transformar uma crise global em oportunidade local: o limão virando um delicioso sorvete
Não existe um ser humano na face da terra que não tenha ouvido falar na crise que assola o mundo, a pior de todas, mais do que a grande depressão de 1929 e das duas grandes guerras! Fico imaginando como esta mensagem está chegando e sendo absorvida pelos diferentes seres humanos com capacidades distintas de interpretação.
Se fizermos leituras em todos os veículos de comunicação que estavam disponíveis alguns meses atrás, estávamos em contato com um período de pleno emprego, falta de mão-de-obra, bonanças no mercado financeiro, indústria a todo vapor, crescimento nos países membro do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), planos de expansão para todo lado etc.
Estoura o subprime no mercado americano, com hipotecas que não podem ser resgatadas, depois a crise nos EUA, exportada para o resto do mundo de forma eficiente por todos os veículos de comunicação. Marolinha virou tsunami e o humor da população global foi totalmente transformado.
Querem a receita para sair da crise. Utilizar de forma eficiente os mesmos canais de comunicação que criaram a mesma e boa sorte a todos nós. Devo também lembrar que o ideograma japonês que possui o significado de crise, também representa oportunidade.
Oportunidade de criar algo necessário, um novo produto, uma nova empresa, um novo método etc. A chance de crescer com um empreendimento em um momento onde todos estão vendo os fantasmas da crise. Enxergar todas as oportunidades!
A propósito, estou esperando a crise tirar as filas que enfrento nos restaurantes, caminhões de entregas nas marginais e multidões ávidas por compras na região da rua 25 de março, apenas para ficar em alguns exemplos do cotidiano mais recente da cidade de São Paulo. Tenho certeza que enquanto escrevo, uma série de grandes idéias, novos produtos e novos negócios estão surgindo em algum lugar do mundo. Sempre existe o lado vencedor do ambiente de crise!
Adilson Ramos de Oliveira é consultor de comunicação corporativa, especialista em gerenciamento de crise e imagem institucional.
Se fizermos leituras em todos os veículos de comunicação que estavam disponíveis alguns meses atrás, estávamos em contato com um período de pleno emprego, falta de mão-de-obra, bonanças no mercado financeiro, indústria a todo vapor, crescimento nos países membro do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), planos de expansão para todo lado etc.
Estoura o subprime no mercado americano, com hipotecas que não podem ser resgatadas, depois a crise nos EUA, exportada para o resto do mundo de forma eficiente por todos os veículos de comunicação. Marolinha virou tsunami e o humor da população global foi totalmente transformado.
Querem a receita para sair da crise. Utilizar de forma eficiente os mesmos canais de comunicação que criaram a mesma e boa sorte a todos nós. Devo também lembrar que o ideograma japonês que possui o significado de crise, também representa oportunidade.
Oportunidade de criar algo necessário, um novo produto, uma nova empresa, um novo método etc. A chance de crescer com um empreendimento em um momento onde todos estão vendo os fantasmas da crise. Enxergar todas as oportunidades!
A propósito, estou esperando a crise tirar as filas que enfrento nos restaurantes, caminhões de entregas nas marginais e multidões ávidas por compras na região da rua 25 de março, apenas para ficar em alguns exemplos do cotidiano mais recente da cidade de São Paulo. Tenho certeza que enquanto escrevo, uma série de grandes idéias, novos produtos e novos negócios estão surgindo em algum lugar do mundo. Sempre existe o lado vencedor do ambiente de crise!
Adilson Ramos de Oliveira é consultor de comunicação corporativa, especialista em gerenciamento de crise e imagem institucional.
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