Por que falar de Cultura Organizacional em épocas de crise? Parte 1

O entendimento dos conceitos de Cultura Organizacional para qualquer trabalho de Comunicação Corporativa é fundamental para um conhecimento mais profundo da organização, em especial de como se dão as relações humanas. É importante perceber que a cultura influencia o que pensam os membros de determinada organização sobre si mesmos e sobre seu trabalho.

Ainda que os conceitos de Cultura Organizacional não sejam unânimes entre os estudiosos do tema – alguns a consideram como algo que a empresa tem, que a torna diferente das demais, enquanto outros afirmam que a cultura é uma forma de expressão, aquilo que a empresa é – não há dúvidas de que ela dá aos funcionários uma identidade. Princípios organizacionais, regras e códigos bem-definidos e bem-disseminados direcionam funcionários a um objetivo comum e os tornam mais produtivos, pois conseguem ter um entendimento sobre a intenção estratégica da empresa e seu papel individual neste contexto.

Uma série de elementos não-explícitos ajuda a entender como os empregados interpretam o cotidiano da organização. A cultura se dá como um processo evolutivo de fatores internos e externos à organização e é mantida a partir dos valores, ritos, histórias, símbolos, heróis e tabus partilhados entre todos. E esses elementos direcionam o modo de agir das pessoas em seu ambiente de trabalho.

Em tempos de crise, ganham (ou perdem menos) as empresas que conhecem e reconhecem sua cultura. O cenário econômico pode explicar um pouco sobre o porquê de a organização estar em crise, mas é o entendimento da cultura organizacional que mostra os melhores caminhos de “como” a empresa pode passar por ela.


Bruno Carramenha é Executivo de Atendimento da LVBA Comunicação e professor-assistente de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.

Crise de imagem, uma morte anunciada

“Água no umbigo, sinal de perigo!” A advertência do salva-vidas nas praias é a evidencia de uma sabedoria: a água sobe aos poucos. Assim como as marés a crise também é um momento de ruptura anunciada.

A crise de imagem é a ameaça à perda do mais importante ativo de uma pessoa ou de uma organização: a sua reputação. A imagem é a atribuição de qualidades ou defeitos a alguém ou a alguma coisa, que não são necessariamente verificados objetivamente. A reputação é a percepção de ganhos adicionais proporcionados por alguém ou por uma organização, além das suas obrigações contratuais. Sendo assim, uma boa reputação não se resume a prestação do serviço contratado, mas diz respeito aos os benefícios produzidos além desse contrato.

Marcas, na sua essência visam sintetizar reputações. Reputações fortalecem a imagem. Imagem, reputação consolidam relações de confiança.

A crise é essencialmente a perda de confiança na relação entre a pessoa ou organização com os seus públicos de relacionamento. Na prática é quando as ações deixam de se identificar com discurso.

A crise sempre será o reflexo de uma falha no processo de gestão, seja na coleta de informação, no seu processamento, na execução das ações e nos resultados obtidos. As ações são percebidas com a materialização do discurso. A fala das pessoas e das organizações não produz, sozinha, vínculos com os públicos. As ações sim. Elas são sempre comparadas às palavras - declaração de missão e de valores, organizados para demonstrar os compromissos éticos, responsabilidade e qualidade na prestação de serviço e nos relacionamentos.

O árduo trabalho da recuperação da confiança de uma organização ou de uma pessoa vítima de uma crise de imagem parte, como todo tratamento, do reconhecimento das próprias vulnerabilidades. Não se trata de fazer um “mea culpa” público, um gesto de auto flagelamento. A recuperação eficaz depende essencialmente do diagnóstico interno em relação à necessidade de revisão de processos.

Na crise de imagem é dada uma atribuição pública de responsabilidade a alguém, por ações danosas, por inépcia, deslealdade, imoralidade, incompetência ou ilegalidade. Geralmente a crise de imagem surge pela divulgação de uma notícia ou reportagem em que alguém, uma empresa ou instituição são citadas de forma negativa.

Antes de uma notícia ser publicada é de praxe que o jornalista responsável procure a pessoa para responder as acusações – sim, sempre há acusações, ou pelo menos existe ceticismo do repórter que quer esclarecimentos.

Mais do que em qualquer outra situação, a resposta a uma iminente publicação de notícia ruim deve ser rápida. Deve-se evitar ter “todas as informações” antes de falar com a imprensa. Esse é um erro recorrente. A resposta deve ser apresentada com o que for possível o que se souber, e o que não se souber, deve-se dizer que não se sabe, ainda. Mas pecados dos pecados... não se deve esperar que uma crise definhe por si mesma. Isso não vai acontecer.

As relações com a imprensa durante uma crise potencializam as dificuldades que marcam o relacionamento entre a fonte e o jornalista, mas a própria crise é uma oportunidade para desenvolver as bases desse contato por meio de respostas rápidas, claras, dentro do tempo necessário para o profissional de comunicação realizar o seu trabalho.

A capacidade de responder rapidamente é crucial para reduzir o impacto negativo de uma situação. Jornalistas variam bastante na maneira como respondem a situações ainda incertas. Alguns jornalistas vêem que a informação passada, ainda que incompleta, é uma demonstração de transparência, outros são mais desconfiados quanto à linguagem.

Portanto, responder os telefonemas dos jornalistas, mesmo quando o tempo é curto e a informação incompleta, ajuda a compreender a extensão de problemas que estão por vir. A maré não deixa de subir simplesmente porque enterramos a cabeça na areia.


Olga Curado é jornalista e consultora de comunicação, fundadora da Curado & associados Consultores.

Prejuízos cambiais expõem fragilidade da governança

Algumas empresas têm divulgado perdas superlativas com operações de câmbio. São prejuízos relacionados à depreciação do real como efeito da atual crise financeira global. A magnitude das perdas sugere que tais companhias assumiram riscos superiores aos necessários para proteger fluxos de receitas e custos ou posições patrimoniais em moeda estrangeira contra oscilações do câmbio.

Isso causa estranheza, pois tais companhias não são entidades financeiras. Não faz parte dos objetivos sociais assumir riscos dessa natureza. Não lhes seria legítimo, portanto, especular, montando operações em valor superior à necessidade de proteção das operações sociais.

A responsabilidade pelas vultosas perdas não pode ser atribuída tão-somente aos diretores financeiros que executaram as operações, mas ao conjunto da administração. Afinal, aqueles diretores são subordinados, conforme o caso, ao presidente e/ou aos conselhos de administração - havendo ainda os conselhos fiscais, cuja principal atribuição é fiscalizar os atos da administração, especialmente aqueles que possam colocar em risco o patrimônio da companhia.

Teria havido, então, no mínimo, omissão. A alegação de desconhecimento seria ainda mais desconcertante, já que companhias do porte das que estamos tratando deveriam ter controles capazes de prevenir ou alertar sobre a assunção de riscos além dos autorizados.

Não falamos de intenções, que certamente foram as melhores, mas do uso inadequado e imprudente de meios. Essas ocorrências, na verdade, estão imbricadas com outras disfunções que têm marcado presença no mercado de capitais brasileiro nos últimos anos, tais como:

1) Incorporações de ações, geralmente na seqüência de uma empresa assumir o controle de outra. Os papéis preferenciais (PN) das empresas cujas ações serão incorporadas são o alvo dileto. Essas operações têm ocorrido em vez de oferta pública para aquisição de ações, que seria o meio mais apropriado, por dar oportunidade de o acionista aceitar ou não o preço oferecido. A incorporação deixa o dono de PN encilhado: ou aceita a relação de troca ou se retira da sociedade a um valor aviltado.

2) Transferências relevantes de ações dentro do mesmo bloco de controle: a concentração do poder de mando tem recebido um tratamento casuístico por parte dos reguladores, que ora impõem, ora eximem os controladores remanescentes de fazer oferta pública por alienação de controle. Um observador atento poderia propor o seguinte desafio: "Indique-me uma única companhia que não tenha mudado completamente seu modus operandi depois de uma operação dessas!" Não há. A única diferença é que algumas fizeram oferta de compra de ações aos minoritários; outras, não.

3) "Aquisições originárias": a companhia aberta A incorpora a B, que pertence ao mesmo grupo controlador da empresa aberta C, que passa a ter o controle de todo o conjunto. A incorporação, por não envolver alienação pecuniária de controle, exime o novo controlador da obrigatoriedade de estender "tag along". Não se contesta a legalidade da operação, mas a legitimidade.

4) Fixação de relações de troca não-paritárias, em detrimento de acionistas detentores de ações sem voto, em operações de reestruturação societária. O objetivo é, por exemplo, unificar as classes de ações ou migrar os acionistas de uma empresa para outra do mesmo grupo.

5) Operações estruturadas, por meio das quais o direito de voto do acionista minoritário é diluído.

6) Ofertas públicas com preços e comissões infladas, num contexto de assimetria de informações e despreparo das companhias.

7) Ofertas públicas precedidas de "empréstimos-pontes" concedidos pelos próprios bancos que coordenarão a abertura de capital. Vinculam-se os recursos da oferta à liquidação desses financiamentos.

8) Custos de distribuições secundárias contabilizados nos resultados das companhias. Atribuem-se a todos os acionistas, indistintamente, encargos que deveriam ser só dos acionistas vendedores (já que o dinheiro vai para o bolso deles, sem transitar pelo caixa da companhia).

A conservação dos avanços e o desenvolvimento futuro do mercado brasileiro de capitais requerem que questões como essas sejam superadas. Para tanto, são necessárias atitudes mais enérgicas e efetivas por parte dos legisladores, reguladores e auto-reguladores.

(Colaborou Lucy Sousa, presidente da Apimec-SP)


Reginaldo Alexandre é analista de investimentos e vice-presidente da Apimec-SP

Como transformar uma crise global em oportunidade local: o limão virando um delicioso sorvete

Não existe um ser humano na face da terra que não tenha ouvido falar na crise que assola o mundo, a pior de todas, mais do que a grande depressão de 1929 e das duas grandes guerras! Fico imaginando como esta mensagem está chegando e sendo absorvida pelos diferentes seres humanos com capacidades distintas de interpretação.

Se fizermos leituras em todos os veículos de comunicação que estavam disponíveis alguns meses atrás, estávamos em contato com um período de pleno emprego, falta de mão-de-obra, bonanças no mercado financeiro, indústria a todo vapor, crescimento nos países membro do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), planos de expansão para todo lado etc.

Estoura o subprime no mercado americano, com hipotecas que não podem ser resgatadas, depois a crise nos EUA, exportada para o resto do mundo de forma eficiente por todos os veículos de comunicação. Marolinha virou tsunami e o humor da população global foi totalmente transformado.

Querem a receita para sair da crise. Utilizar de forma eficiente os mesmos canais de comunicação que criaram a mesma e boa sorte a todos nós. Devo também lembrar que o ideograma japonês que possui o significado de crise, também representa oportunidade.
Oportunidade de criar algo necessário, um novo produto, uma nova empresa, um novo método etc. A chance de crescer com um empreendimento em um momento onde todos estão vendo os fantasmas da crise. Enxergar todas as oportunidades!

A propósito, estou esperando a crise tirar as filas que enfrento nos restaurantes, caminhões de entregas nas marginais e multidões ávidas por compras na região da rua 25 de março, apenas para ficar em alguns exemplos do cotidiano mais recente da cidade de São Paulo. Tenho certeza que enquanto escrevo, uma série de grandes idéias, novos produtos e novos negócios estão surgindo em algum lugar do mundo. Sempre existe o lado vencedor do ambiente de crise!


Adilson Ramos de Oliveira é consultor de comunicação corporativa, especialista em gerenciamento de crise e imagem institucional.

Imprensa, crise e limpeza de imagem

Se for mesmo verdade que a imprensa adora uma crise e se delicia com um escândalo, o momento é agora. Há crises pipocando de todo lado, com a Petrobrás pagando pelo óleo e gasolina sujos, Daniel Dantas se vendo às voltas com a Justiça (ainda bem), empresas tendo que explicar para investidores a aposta que fizeram na ciranda financeira etc. Há crise para todos os gostos.

Mas a verdade é que, ao contrário do que muita gente pode imaginar, as crises não acontecem por acaso e há, invariavelmente, um culpado na história. Quase sempre, tentando tirar o corpo fora, buscando justificativas para as mazelas cometidas e acreditando que um esforço "competente" de comunicação poderá salvar a pele das empresas e de seus executivos.

Toda crise tem um perfil particular. Como todo incêndio, ela não começa com labaredas de 100 metros, mas com uma simples chama, quase imperceptível, que vai se alastrando pouco a pouco, alimentada pela incompetência, omissão, ganância e falta de planejamento.

A Mattel, que entrou em crise há pouco tempo com os brinquedos importados, deveria saber que a terceirização a partir da China envolve sempre riscos, embora possa, a curto e a médio prazos, garantir lucros extraordinários. Os problemas decorrentes da baixa qualidade de fabricação dos produtos naquele País pipocam todo dia na mídia, mas, quando se vive num mundo de bonecas e super-heróis, fica difícil mesmo contemplar a realidade. O mundo real não está pra brincadeira, mas a cultura de gestão da Mattel estava de olho num parque de diversões.

A TAM poderia ter previsto que um reverso pinado acabaria redundando em uma tragédia, sobretudo quando as condições da pista de Congonhas e o mau tempo não favoreceriam. A outra tragédia da TAM também se deveu a um problema no reverso e era preciso ter aprendido a lição. Com reverso não se brinca e, convenhamos, não vale agora reforçar a tranca depois que a porta foi arrombada. Pais, mães e filhos que perderam seus entes queridos - e nós todos que estamos solidários com eles - não deixaremos jamais que a TAM e as autoridades que cuidam do setor aéreo abafem essa crise jogando cimento em cima.

Muitas construtoras têm crises permanentes: cai prédio e ponte ali e acolá, nem sempre as relações com os parlamentares e governos são transparentes e os buracos do Metrô costumam encher as telas das televisões. Esse negócio de fazer tudo debaixo dos lençóis não dá certo e alguém (como ficam as suas assessorias de comunicação nessa história?) precisa convencê-las de que o sol, na sociedade da informação, anda muito forte para ser tapado com peneira. Coisas de alcova também costumam vir à tona porque toda paixão às escondidas anda no fio da navalha das crises.

A crise da Philips (o presidente andou ironizando o Piauí injustamente) foi de outra ordem e talvez um bom programa de media training tivesse ajudado o seu presidente a evitá-la. Certamente, há muitos como ele que alimentam preconceito em relação ao Piauí (embora incluam o Estado como fornecedor de seus lucros porque dinheiro não tem cheiro nem cor, não é verdade?), mas há certas coisas que não se fala ou faz (o top-top do assessor do Lula) em público ou com a janela aberta.

Não há, com certeza, mais crises hoje do que sempre tivemos: o problema é que agora elas são facilmente reconhecidas, veiculadas e ganham uma dimensão planetária em poucos segundos. O presidente da Philips deveria saber que o Piauí inteiro pode escutar hoje o que ele fala no banheiro ou escreve num e-mail interno. A Merck aprendeu (embora continue, hipocritamente, tentando vender até agora uma versão contrária) que não dava para esconder a verdade por muito tempo: o Vioxx era um problema e pronto. Está fora do mercado e continua dando uma enorme dor de cabeça (daquelas que a indústria farmacêutica não tem remédio pra curar!).

As empresas precisam se convencer, de uma vez por todas, que a melhor solução é prevenir as crises, o que se consegue com uma gestão e uma cultura de comunicação afinadas com os novos tempos. O mercado já dispõe de um kit de ferramentas para evitar que elas eclodam. Ele inclui ética, transparência, respeito ao consumidor, compromisso com o interesse público, foco na comunidade etc. Não faz parte do kit "o lucro a qualquer custo". Algumas empresas andam com a "síndrome do olhar vesgo" e costumam perceber como públicos de interesse apenas ou prioritariamente os acionistas, e no seu mundo particular , em vez de pessoas, existem IPOs, taxas de juros, cotação do dólar, fusões e aquisições, dividendos e ações.

A comunicação moderna exige uma nova postura. Não é razoável, é mais caro e quase sempre não funciona tentar contratar agências (há muitas disponíveis, infelizmente, para a execução desta tarefa) para o trabalho de "limpeza de imagem". Não adiantam contra-informação, manipulação da opinião pública, campanhas publicitárias ou mesmo "molhar a mão" de determinados veículos (muitos adoram projetos de mercado e publieditoriais e lucram com as crises dos outros) para que veiculem informações falsas.

O fumante passivo também pode desenvolver câncer por causa do cigarro e não adiantou a indústria tabagista tentar esconder esse fato por algum tempo. Não é inteligente continuar dizendo que agrotóxico é defensivo agrícola porque veneno mata mesmo. Plantação de eucaliptos não é floresta porque floresta de verdade é aquela que tem valor quando fica de pé. Não adianta insistir no cínico "beba com moderação" , obrigatório nas campanhas de cerveja, quando a mesa do bar, nas peças publicitárias, está repleta de garrafas e a turma está pedindo mais uma. Os acidentes com carros continuarão matando os jovens porque a imagem é mais sedutora do que a frase dita ao final do comercial, muitas vezes em tom de deboche.

As crises existem porque as empresas e a sociedade têm dado permissão para que elas ocorram. Elas ocorrem porque a comunicação não é, na maioria dos casos, estratégica coisa alguma e vem a reboque para apagar os incêndios cometidos por empresários e chefias inescrupulosos e incompetentes. Todo incêndio deixa seqüelas (a TAM acabou aprendendo mais essa lição) e a comunicação, o marketing e a imagem das empresas, quando ele ganha força, costumam virar cinzas.

O negócio não é limpar a imagem, mas evitar a sujeira. Toda "pílula de farinha" gera filhos indesejados. Em São Paulo e no Piauí.


Wilson da Costa Bueno é consultor de comunicação e professor na Universidade Metodista de São Paulo e na Escola de Comunicações e Artes da USP.

Gestão de Crises: comece pelo funcionário

A elaboração de um eficaz planejamento preventivo e a aprendizagem sobre a importância do fortalecimento das relações com a imprensa, como forma de minimização de riscos para a imagem corporativa, são temas fundamentais na gestão de crises. Mas não funcionam sem um trabalho de envolvimento e conscientização com os funcionários. Se imagem é o reflexo das atitudes e valores de uma organização, crises diplomáticas, crises de idoneidade, crises fabricadas influenciam diretamente na percepção do público, e para evitá-las ou saber como enfrentá-las, o processo sempre inicia pela categorização da potencialidade de ocorrência de cada situação, onde se deve diferenciar o que é “possível” do que é “provável”.

Há ainda as divisões de crises previsíveis (relacionadas com atividades intrínsecas da companhia, com razoável domínio das possibilidades), crises pontuais (não previsíveis mas possíveis) e crises recorrentes (quando a memória coletiva reativa o problema). De toda maneira, como crise de imagem é uma situação anormal de conhecimento público, com o poder de desorganizar o funcionamento, afetar relações, comprometer carreira dos executivos, onerar com processos judiciais e deixar heranças na memória coletiva, o primeiro ponto é a modulação do ambiente externo com a capacidade de adequação interna. Especialistas apontam que é deste desajuste que surgem as crises. Sempre lembrando que a capacidade de gerenciar uma crise depende do que foi feito, praticado e conhecido a partir de um período normal prévio.

Como elementos profiláticos, sugere-se o reconhecimento de vulnerabilidades, histórico de boas relações, comprometimento e investimento em prevenção e permanente respeito à opinião pública. As escalas de repercussão de uma crise quase sempre iniciam previstas pelo board da empresa, que não toma providências, e vai para os comentários de funcionários, chegando então à comunidade e à imprensa e desencadeando versões, fatos e rumores. A falta de informação gera o vazio, e abre espaço para boatos e desinformação, e com isto surge o oportunismo, a má fé, ações da concorrência e a desorientação dos aliados. Daí que sempre se diz que a corrida contra o tempo é o ponto mais crítico destas situações, e os funcionários a essência da ação.

Sabe-se que o pico da crise vai depender da extensão de alguns vetores, como contexto, número, notoriedade, falhas, repercussão na imprensa. Alguns agravantes no setor são a espetacularização da notícia, com priorização do sensacionalismo, exploração exaustiva, invasão de privacidade, fabricação de acontecimentos, mitificação de personagens (herói e vilão, vítimas e culpados), fragmentação da realidade. E concorre para este tipo de panorama a atuação das assessorias, cujas mensagens não têm sido baseadas na incisividade, na abrangência de interesses, defendendo princípios e buscando um clima de tranqüilidade. É preciso estar sensível à emoção dos familiares e envolvidos e não ceder à idéia de chamar prioritariamente os advogados, por ser incorreto pensar numa visão legalista. Normalmente, a área jurídica sugere não lamentar ou solidarizar-se com as vítimas, porque seria um reconhecimento de culpa. Afora isto, temos que reconhecer que há um traço cultural no país para esconder os acontecimentos, mas uma história de transparência seria a única sustentação para a crise. A sinceridade com os públicos é o mínimo que se pode empreender, porque viabiliza as negociações posteriores.

O que interessa destacar é que valores amplamente definidos criam um lastro na crise, por conta de uma estrutura de reputação que permita a crença em um diálogo. E estes valores precisam ser legítimos, vivenciados no cotidiano da empresa por sua equipe e nas relações com demais públicos. Uma pesquisa da Interscience evidencia que cidadãos apontam em 100% o respeito pelo consumidor e 88% a ética como indicadores do que interfere na reputação corporativa.

Neste sentido, a formação de um comitê de gerenciamento de riscos é um passo mínimo e estruturante, separando funções de um gestor da crise do comunicador da crise: o primeiro seria o agente estratégico coordenador do processo (podendo até ser o porta-voz), e o segundo trabalharia ativa ou reativamente com as demandas dos públicos afetados ou interessados, enquanto um comitê local trataria de questões técnicas. De toda maneira, este tipo de governança também faz ressaltar a relevância do pleno engajamento dos funcionários nos processos, e de sua participação decisiva na superação dos impasses e readequação para a normalidade, dentro das possibilidades e características de cada ocorrência.

Rodrigo Cogo é gestor de conteúdo da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial/ABERJE

O que a comunicação pode (ou não) fazer na hora da crise?

Os profissionais do campo da comunicação sempre têm em seu portfólio de temas para estudo e discussão alguma dúvida relativa a crises: como elas acontecem? Como se perde o controle sobre uma situação? A comunicação realmente tem o poder de evitar ou de minimizar os efeitos de uma crise?

Muitas respostas não podem ser dadas, pois realmente se todas as crises fossem previsíveis, elas provavelmente não passariam dos estágios iniciais, além de haver diferentes tipos de crises. É esse tema tão conturbado e fascinante que será tratado neste artigo.

Cabe começar por uma definição que clareie a interpretação de crise no cenário da comunicação nas organizações. Podemos entendê-la como uma ruptura abrupta entre a situação quotidiana, motivada por fatores internos ou externos. Quando se fala em crise pressupõe-se o risco de dificuldades para o crescimento ou para a própria sobrevivência da organização em questão. Nem sempre falamos de crise no âmbito da catástrofe, mas esta acaba sendo a própria construção de sentido para a crise.

A crise sempre terá a sua percepção e os seus efeitos em acordo com a maneira como ela tenha sido administrada, como os públicos tenham sido tratados. Ainda que sempre se trate de algo absolutamente não palpável, é mesmo uma boa imagem que pode, junto aos diversos públicos, minimizar os efeitos de uma crise. A imagem, como sabemos, é volátil e pode ser percebida por cada grupo que se relacione com a organização de modo diverso, mas a sua permanente construção poderá redundar em uma boa reputação e isso pode ser de grande significado, em meio a um período conturbado ou caótico. A organização é tratada de forma proporcional ao que é percebida.

Mudanças na sociedade e em seu entorno, tais como novo perfil dos funcionários, multiplicação do conceito de cidadania, intervenção de forças sociais organizadas, consumidores mais conscientes e exigentes, levam à maior necessidade de ajustamento das ações comunicativas oriundas da organização e em sintonia com as informações geradas pela própria sociedade.

Diversas situações levam a conflitos e uma série de atitudes pode ser tomada pelas organizações em decorrência das crises: silêncio, negação, contra-ataque, confissão, transferência de responsabilidade, discrição. Quando se opta pelo silêncio o risco de que se fale a respeito da organização é muito grande e que essa postura leve ao entendimento de que se assuma a culpa. A negação pode gerar desconfiança, quando é feita de modo imediato, antes que responsabilidades possam ser aferidas. O contra-ataque pode levar à criação de novos oponentes, bem como a transferência de responsabilidade, a menos que se tenham provas. A confissão (quando é fato) pode ser bem recebida, ser vista como demonstração de boa vontade, mas também requer minucioso planejamento para o pós-crise. A discrição, por seu tempo, quando se opta por ser reativo em relação à comunicação e proativo quanto às atitudes de contenção e atendimento, pode oferecer possibilidades de melhor gestão da crise.

Alguns elementos devem ser priorizados em relação às crises. A antecipação permite minimização de impactos e se ela não pode acontecer sempre, ao menos a criação de um protocolo de ação e de reação deve ser parte do planejamento estratégico de relações públicas. Ações como a criação de um grupo de gestão de crises – com formações e habilidades variadas –, um manual de recomendações e de atitudes, treinamento para relacionamento com os públicos estratégicos, além de mapeá-los, criação de um programa de educação para a comunicação, são elementos-chave para qualquer empresa que não queira se ver à mercê de sua própria sorte.

Previsão e antecipação podem dar maior segurança para a tomada de decisões em momentos de clima instável. A construção de cenários em relação aos diversos elementos que compõem o universo organizacional permite a projeção de possíveis medidas de profilaxia, além de sugerir possíveis cenários que insinuem crises. A gestão da crise deve fazer parte do planejamento global de comunicação da organização e nunca pode se descolar dele.

Luiz Alberto de Farias, PhD é presidente da Associação Brasileira de Relações Públicas, seção São Paulo - ABRP-SP, e docente na ECA-USP, Faculdade Cásper Líbero e Unicsul.