Crise & Comunicação

RPs, we DO have a problem!

2010-10-27T15:43:00.007-02:00

Gisele Lorenzetti (*)

No artigo anterior, defendi que a atividade de RP nunca esteve tão em alta como nos dias de hoje. Para comprovar este fato, listei alguns exemplos e poderia, aqui e agora, listar outros tantos... Mas, querem saber? Não farei isso.

Minha proposta foi a de promover a discussão: por que nós, profissionais de RP, não somos tão reconhecidos e valorizados se nossa atividade mostra-se tão importante e, de certa forma, presente nas organizações?

Mas antes de entrar de sola nessa seara, quero abrir um parênteses. Das 14 manifestações geradas pelo post, uma chamou muito a minha atenção. O estudante de RP Alexandre afirma estar arrependido por ter escolhido o curso... Quero, então, pedir licença aos demais leitores, para fazer aqui um breve desvio da proposta inicial e, como profissional veterana, ajudá-lo:

Caro Alexandre,

Ainda dá tempo de mudar esta percepção. Você só precisa entender que a faculdade, seja ela qual for, só erra em duas ocasiões: No primeiro dia de aula, quando deveria contar aos alunos que, a partir daquele momento, a relação estudante/instituição de ensino será totalmente diferente e que eles não terão mais 100% do conhecimento vindos da escola, como ocorreu até então, nos ensinos fundamental e médio. Da faculdade você receberá cerca de 60% da sua formação e, caberá a você, ir em busca dos 40% restantes. A faculdade peca, novamente, no último dia de aula, quando não alerta o graduando que aquele não é o fim e sim o começo de uma nova fase e que a busca pelo conhecimento é contínua. Saindo da faculdade você perceberá quais são as áreas que complementarão a sua formação para investir nas especializações, MBAs, strictu sensu, etc.

Então, Alexandre, não desanime – nem do seu curso e nem da profissão. Bola pra frente!

Atenciosamente, Gisele

Agora, voltando ao tema do artigo de hoje, quero fazer referência a outro comentário provocado pelo post e que tende a acrescentar, de forma bastante positiva, para nossa discussão. A Mayline Monteiro, “quase formanda” em Relações Públicas, conta que leu num livro um argumento que comprova a importância de uma boa gestão de relacionamento nas empresas: “Custa cinco vezes mais atrair um cliente novo do que manter um antigo”. Mayline, parabéns pela conclusão e pela citação. Acho que aqui temos a resposta aos motivos das nossas dificuldades.

Muitos choram porque profissionais de marketing, assim como de outros segmentos, estão ganhando espaço em áreas de RP. E por que isso acontece? Sei que minha resposta pode não agradar, mas com certeza reflete o que penso e, principalmente, o que acompanhei nestes anos todos no mercado:

Estes profissionais falam a linguagem dos empresários. Seu discurso tem como argumento o negócio, as estratégias corporativas e a busca por resultados. E não é só o discurso, não. As ações, em sua maior parte – mesmo as que julgamos como ações de RP – têm esta apresentação.

Quantas vezes conseguimos reunir argumentos – junto aos nossos chefes ou clientes – tão firmes como o da estudante Mayline? Ela soube defender com precisão que a organização deve investir na gestão de relacionamento com seus clientes porque é mais rentável. E querem saber? É isso que as organizações querem ouvir e é isso que devemos vender. Isso é a base de RP – é o que aprendemos na faculdade e não conseguimos fazer para nós mesmos: adaptar a mensagem ao público.

A edição 29 ( Julho-Setembro 2010) da revista Mundo Corporativo traz um artigo bastante interessante sob o título “Identidade Virtual”. Com dados do estudo “Midias sociais nas empresas – o relacionamento online com o mercado”, produzido pela Deloitte, consultoria de negócios que edita a publicação, o artigo relata que em 73% das empresas, as iniciativas nas mídias sociais ficam sob a administração da área de Marketing e chama a atenção para o “aparente pequeno envolvimento das diretorias e dos departamentos de comunicação com essas mídias (cerca de 6%), embora, muitas vezes, essa área esteja atrelada ao próprio departamento de marketing das empresas”.

Para piorar um pouco mais o cenário (Sim! É pior do que se pode imaginar): 85% das empresas consultadas têm como primeiro objetivo para interagir com seus públicos nas redes sociais, aumentar a reputação da marca! Ou seja, falamos aqui de um objetivo legítimo de RP: agir a fim de gerar boa reputação de marca.

Mas se querem saber, se por um lado este dado é triste, já que demonstra que estamos excluídos do processo de gestão de relacionamento nas mídias digitais, por outro deve nos servir como estímulo.

É isso mesmo! Em vez de nos deprimir, este cenário negativo deve estimular a prática do pensar e, de uma vez por todas, abrir espaço para que possamos reinventar nossas estratégias. Ainda é tempo, mesmo porque gestão de mídias sociais é uma atividade nova e ainda podemos ter um papel fundamental nesta história.

Admito que esta não é uma tarefa das mais fáceis. Imagino que, neste exato momento, alguns de vocês estejam pensando em algo como “Mas, Gisele, o que preciso fazer para participar de maneira mais efetiva deste processo?”. Para isso, farei mais uma provocação:

Será que nossos argumentos para levar uma organização a investir nas redes sociais estão adequados? E mais: será que estamos oferecendo resultados tangíveis ou apenas promessas?

Não vou conseguir concluir o assunto neste segundo artigo. E vou continuar investindo na troca de idéias. Então, vamos à “lição de casa” da semana.

É fato: precisamos desenvolver um planejamento estratégico para nossa atividade. E, como sabemos, todo bom planejamento começa com a montagem de um quadro SWOT – aquele que traduz o cenário em pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças.

É a análise desses pontos que permitirá a criação de um plano de ação. Então, colegas, mãos à obra. Vamos usar os comentários para listar:

Pontos fortes – o que temos a nosso favor;

Pontos fracos – o que existe e não é favorável ao desenvolvimento da nossa atividade;

Oportunidades – o que existe para crescermos, desenvolvermos nossa atividade profissional;

Ameaças – o que ameaça o nosso desenvolvimento.

Não é fácil, mas se conseguimos montar isso para nossas organizações e nossos clientes, seremos também capazes de montá-lo para nós.

Mãos à obra, boa semana e até o próximo artigo!

Gisele Lorenzetti é profissional de Relações Públicas e diretora executiva da LVBA Comunicação. Foi conselheira do Conrerp-2ª Região (Conselho Regional de Profissional de Relações Públicas) durante três gestões e fundadora e diretora da Abracom (Associação Brasileira das Agências de Comunicação).

RPs, we have a problem!

2010-10-20T18:02:00.002-02:00

Gisele Lorenzetti (*)

Este espaço sempre foi usado para disseminar informações com o objetivo de ajudar instituições a valorizar a boa comunicação nos momentos de crise. Ou seja, é um espaço em que profissionais de comunicação falam para o mercado. Então, quero pedir licença ao mercado e usar o espaço para falar aos profissionais de comunicação:

Colegas, acho que estamos em crise. Acho que está na hora de usarmos a expressão “Houston, we have a problem” para nós mesmos.

Há semanas venho amadurecendo a redação deste post. Mas hoje, um fato novo me obrigou a sair do campo das ideias. O professor João Manuel Cardoso de Mello, fundador da FACAMP e também da UNICAMP, numa entrevista para o portal da FACAMP, declarou, de maneira infeliz, que Relações Públicas é um “curso de segunda categoria”. Trata-se de uma declaração que, entre outras coisas, demonstra desconhecimento do que é a atividade de relações públicas. Ou seja, é uma visão preconceituosa, pois parte de um pré-conceito e não do conhecimento real do quanto à atividade de RP vem ganhando destaque.

Mas, não vou utilizar este espaço para condenar o professor João Manuel. Como profissional de RP que sou, em vez de reagir, prefiro pensar e compor um cenário. Conheço o professor em questão e sei que se trata de um profissional sério, dono de iniciativas mais que louváveis e de excelente preparo acadêmico e intelectual. Assim, utilizarei seu depoimento para compor um diagnóstico, baseado no seguinte questionamento: por que existe esta percepção no mercado?

Vamos por partes:

Em primeiro lugar, vou tentar definir “quem somos” e o “que fazemos”. A definição formal de relações públicas é “o esforço deliberado, planificado, coeso e contínuo da alta administração, para estabelecer e manter uma compreensão mútua entre uma organização, pública ou privada, e seu pessoal, assim como entre essa organização e todos os grupos aos quais está ligada, direta ou indiretamente”.

Sendo mais clara, direta e buscando uma definição alinhada à era das redes sociais, não erramos quando nos apresentamos como gestores de relacionamentos. Simples e complexo como isso. Afinal, promover o diálogo é buscar a compreensão mútua.

Além disso, a atividade de gestores de relacionamento nunca esteve tão em alta como nos dias de hoje. E, podem acreditar, isso não é um discurso apaixonado é, sim, fato. Exemplos: segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), a definição de governança corporativa é a de um sistema de gestão que envolve os relacionamentos entre a organização e alguns stakeholders. Ops! Gestão de relacionamento!

Mais um exemplo: a publicação “150 melhores empresas para você trabalhar”, editada anualmente pelas revistas Você S/A e Exame, tem dois indicadores que só podem ser avaliados à luz da comunicação. O quanto a empresa é capaz de disseminar sua estratégia para o público interno, no quesito estratégia e gestão, e a avaliação da relação empresa com o público interno, no quesito cidadania empresarial. Ops! Gestão de relacionamento, novamente.

E, para não ficar aqui linha, após linha, comprovando o quanto a atividade cresce em importância, vamos ao argumento fatal: na era das redes sociais percebemos que a comunicação one-to-one passa a ter uma relevância jamais imaginada. Ou seja, a comunicação de massa cede espaço ao diálogo com grupos de interesse e com o indivíduo. Isso é a essência de RP. Isso é gestão de relacionamentos.

Há outro ponto que eu gostaria de usar como provocação: na década de 80, fez muito sucesso o filme Blade Runner. Com uma visão futurista de uma Los Angeles no ano de 2019, o filme ficou marcado pela criação de robôs, considerados perfeitos: os Replicantes. Descobre-se, no entanto que estes seres robóticos possuem uma instabilidade emocional, diretamente relacionada à sua ausência de passado, de trajetória. No desenrolar do filme, percebemos estas figuras buscando preencher essas lacunas, observando fotos da trajetória real dos humanos. Certamente, quem assistiu a este filme guardou na memória a belíssima trilha composta por Vangelis...

Mas, voltando ao mundo real, em outubro de 2010, você deve estar se perguntando: “Mas Gisele, o que os Replicantes têm a ver com o nosso contexto?”. Tudo a ver. Nós, os RPs, não somos Replicantes. Ou seja, temos trajetória. Fazemos gestão de relacionamento há muito tempo, muito antes do advento das redes sociais e das comunidades virtuais. Temos história e raiz.

Então, meus colegas, se nossa atividade tem esta importância toda, por que vemos manifestações como a que comentamos na abertura deste post? Deixo a pergunta no ar para que possamos construir a resposta de forma coletiva, como mandam as redes sociais. Na semana que vem, prometo um novo post tentando trazer respostas e conclusões para o tema.

De qualquer forma, o objetivo deste texto era mostrar que a atividade de RP é relevante, vem crescendo em importância e isso não deve parar. Além disso, trata-se de uma atividade consistente, com passado, com trajetória e, por isso, capaz de acompanhar todos os movimentos e tendências sociais e empresariais.

E vamos ao segundo post: por que não somos reconhecidos como gestores de relacionamento e, portanto, como profissionais cada vez mais presentes nas organizações contemporâneas que prezam o relacionamento com os stakeholders, de forma sistemática e transparente?

A escrita da social media

2010-08-26T09:52:00.002-03:00

Marcas líderes em tecnologia no Reino Unido estão falhando quando se comunicam dentro dos canais de social mídia. Este é o resultado de um estudo realizado pela agência inglesa Wildfire PR e divulgado pela PR Week, em matéria assinada por Peter Hay.

De acordo com o levantamento, 90% destas empresas têm presença em pelo menos duas mídias sociais. Até aí, nenhum surpresa. O fato curioso é que, segundo a pesquisa, 43% das companhias se incomodam em responder os tweets e apenas 25% das marcas dão uma resposta aos seus seguidores no Facebook.

Em entrevista a PR Week, Debby Penton, Managing Director da Wildfire PR, analisou os dados: “é surpreendente descobrir que tantas empresas de tecnologia estão utilizando-se de técnicas de marketing antigas dentro da social media”.

Ao inserirmos este contexto na realidade brasileira, uma pergunta surge imediatamente: estamos agindo diferente? O questionamento, natural e importante, exige a análise de diversos pontos. O primeiro deles é que compartilhar conteúdo, informando lançamentos e promoções, não é sinônimo de interatividade.

Pode parecer óbvio, mas muitas marcas insistem ainda no contato de mão-única. A comunicação com o usuário está, principalmente, nas respostas exatas, atendendo aos diferentes “gostos” dos e-consumidores, e na troca constante de percepções.

Um outro ponto importante é que as funcionalidades de um espaço social, na grande maioria das vezes, não se aplica em outros. Portanto, faz-se mais do que necessário a exploração contínua de ferramentas e a incansável necessidade de participar dos novos conceitos.

O terceiro elemento, para não se alongar nesta discussão, é que a linguagem própria das redes não deve nunca se confrontar ou ofuscar a língua portuguesa. Gírias e expressões são sempre bem-vindas, mas desde que contribuam para ampliar o alcance e entendimento, e não puramente para desgastar a fala.

Como destaca Derrick de Kerckhove em seu livro The Skin of Culture: Investigating the New Electronic Reality (disponível em português como A Pele da Cultura: investigando a nova realidade eletrônica), “escrever dá capacidade aos homens para arquivar, expandir e explorar a linguagem como um controle simbólico e prático sobre a natureza”.

A natureza, neste caso, é natureza humana, a própria existência dos homens em seu mundo pré-estabelecido. Mais adiante, Kerckhove complementa: “a escrita, que é sempre o âmago de elementos específicos da civilização, parece atuar como uma espécie de amplificador da inteligência e dá origem a explosões repentinas na aceleração cultural”.

Este recado do autor desafia, indiretamente, as marcas que se incomodam em responder os tweets ou que não dão uma resposta aos seus seguidores no Facebook. Afinal, a escrita, quando associada à preguiça ou falta de planejamento, pode ampliar desgastes e contribuir para uma fragilidade inconsequente de ideias. Reflita sobre estes pontos, amplie seus mundos e pratique, o quanto antes, uma das artes mais antigas da humanidade: a escrita!

Rodrigo Capella é jornalista e assessor de imprensa, especializado em Jornalismo Institucional. Autor, entre outros, de “Assessor de Imprensa – fonte qualificada para uma boa notícia”. Edita o blog PR Interview e ministra os cursos Assessoria Digital – Evoluindo do Release para a Web 2.0 (Escola de Comunicação) e Engagement: dicas para um relacionamento diferenciado com imprensa e cliente (Abracom).

Comunicação super-rápida

2010-06-07T13:50:00.001-03:00

Smart Grid, Display Text e NFC. Estas tecnologias soam estranhas em um primeiro momento? Não se assuste! É perfeitamente natural. Mas, vale uma primeira dica: cada vez mais, o assessor de imprensa precisa conhecer tais soluções em profundidade para aplicá-las durante o trabalho comunicacional (interno e externo).

A Smart Grid é uma rede inteligente que oferece uma séria de vantagens se comparada com a tradicional Dumb Grid (rede burra). Ela é capaz, por exemplo, de auxiliar no trabalho necessário para se evitar grandes apagões. Além disso, ajudará a levar energia para áreas distantes e controlará melhor a utilização desta fonte.

Já a Display Text, muito utilizada pelas operadoras de telefonia celular para enviar as faturas mensais, corrobora a necessidade de uma comunicação ágil e eficaz. Com um simples envio de mensagem, podemos informar sobre coletivas de imprensa, lançamentos de produtos ou press trip. Uma prática totalmente saudável, que, se bem utilizada, contribui para o fim do lixo virtual.

E a NFC? Quais as vantagens? A Near Field Communication, traduzida por muitos especialistas como Comunicação em Área Próxima, permite a troca de dados entre dois devices que estejam muito pertos ou literalmente encostados. Com esta tecnologia, é possível, por exemplo, transferir dados do computador para qualquer aparelho sem a necessidade de cabo USB.

Provavelmente, você está se questionando: “será que toda esta tecnologia é realmente útil?” A resposta é simples: “em todos os sentidos”. Hoje em dia, o assessor de imprensa precisa ser um profissional completo e socialmente engajado. Desta forma, questões sustentáveis e econômicas devem fazer parte do seu cotidiano.

Atuando como consultores e especialistas em desenvolvimento sustentável e novas práticas, os comunicadores devem, sempre que possível, apoiar-se em novas tecnologias para criar, manter e aperfeiçoar projetos de profundidade comunicacional, como o Good Guide e No Impact Project – iniciativas que visam, principalmente, o bem-estar imediato da sociedade e uma melhor qualidade de vida.

Fazer parte deste contexto deixou de ser um diferencial, consolidando-se como algo realmente necessário. Está lançado, portanto, um novo desafio para os assessores de imprensa: a comunicação super-rápida!

Rodrigo Capella é jornalista e assessor de imprensa, especializado em Jornalismo Institucional. Autor, entre outros, de “Assessor de Imprensa – fonte qualificada para uma boa notícia”. Ministra o curso “Engagement: dicas para um relacionamento diferenciado com imprensa e cliente” na Abracom.

Interconexões dos fatos nas hierarquias empresariais

2010-03-04T15:03:00.001-03:00

Tomando como ponto de partida o excelente post da colega Juliana Rodrigues, “Conhecimento e Intrerconexões dos Fatos”, atrevo-me a colocar um pouco de “pimenta nesse molho”, como minha querida e admirada colega, Claudia David, costuma falar. De fato, ler, interpretar e avaliar cenários internos e externos é um talento ou uma competência que fará toda a diferença no mundo empresarial contemporâneo.
É inevitável voltar a afirmar que os fluxos de informações dentro e fora das empresas são agora sabidos como tão rápidos como as sinapses cerebrais. E digamos que no “mercado informal” a velocidade é ainda maior. O que nos requer, “gestores do ambiente” (pode ser?), mais agilidade e acuracidade nas nossas análises.
Até o momento, nada de novo. Só uma pimentinha amarela. Mas prosseguindo com o “molho”, será que as decisões na estrutura hierárquica gerencial ocorrem na mesma velocidade que os fluxos de informações e pareces dos profissionais “antenas parabólicas analíticas”?
Então, chegamos ao ponto “caliente”: os grandes ambientes corporativos são fortemente hierarquizados, o quê, é claro, requerido pelo porte organizacional. Contudo, em meio a riscos, a crises e nas simples atitudes do dia-a-dia, decisões que poderiam prevenir ou evitar um cenário negativo ficam presas em intermináveis níveis de validação. Sim. Estamos falando da dissincronia entre a dinâmica dos fatos interconectados, lidos, avaliados e do que diz respeito à velocidade das decisões gerenciais.
Onde está a lógica das interconexões nas hierarquias gerenciais? Onde se aplica a interdisciplinaridade dos processos? Como atribuir a essa estrutura mais velocidade? Como sincronizar tais dinâmicas e obter decisões mais rápidas, minimizando riscos e prevenindo crises corporativas?
Senhores e senhoras, o caminho é longo e a caminhada pode ser dolorida. Se crescer dói, imagine mudar! E mudar é totalmente possível. Os comitês interdisplinares têm sido uma boa demonstração de bons primeiros passos em algumas empresas. E já que estamos e falando também em redes, as ferramentas Web 2.0 são o coringa, quando se trata de velocidade, preservando as informações em segurança.
E como os colegas sabem, o caminho ainda é mais longo. Implementar estruturas horizontais e ferramentas colaborativas sem mudar a cultura que suporta as fortes estruturas verticais é tapar o sol com a peneira. E isso nos rende uma outra história!

Renata Santiago é Consultora em Comunicação, Gestão de Mudanças e do Conhecimento na TerraForum. Bacharel em Comunicação Social – Relações Públicas, especialista em Marketing (FGV) e pós-graduanda em Gestão Integrada de Comunicação Digital (USP), possui ampla experiência em Comunicação Corporativa, em especial, Interna e Digital – web 1.0 e 2.0. Liderou os projetos de reposicionamento da área de Comunicação Corporativa, modelo de governança para Comunicação Interna, revitalização da Intranet e modelo gestão, processos de comunicação interna para implementação da gestão de crises e projetos de Web 2.0, em ambientes corporativos.

Conhecimento e Interconexão dos fatos

2010-02-11T10:00:00.001-02:00

Quando falamos em crise e o papel da comunicação é muito natural nos lembrarmos de diversos cases expressivos nos mundos dos negócios, tais como escândalos, catástrofes ou acidentes que às vezes marcam a história de algumas organizações. Porém, definitivamente, crise não é só isso. Elas são de todo tamanho e acontecem diariamente. Pode ser o desligamento de um funcionário estratégico, um conflito de interesses entre áreas, uma reestruturação organizacional, o avanço de mercado de um concorrente audacioso... Enfim, qualquer situação de ruptura e/ou mudança que demanda decisões ágeis e importantes.

A própria palavra “crise” significa isso: “um momento de grande perigo, dificuldade ou confusão quando problemas precisam ser solucionados ou decisões importantes precisam ser tomadas” (tradução do Oxford Dictionary). A palavra, tanto no inglês quanto no português, deriva do grego Krisis, que significa “ação ou faculdade de distinguir e tomar decisão, por extensão é o momento decisivo, difícil de separar, decidir, julgar” (Dicionário da Língua Portuguesa, Houaiss). Tudo isso pode até parecer muito teórico, mas realmente vale a pena entender o que a palavra realmente significa, porque podemos ampliar nossa percepção e visão. E crises não são necessariamente apenas situações alarmantes. São os momentos de juízo, decisão, quando é necessário fazer escolhas. E, aqui entre nós, um significado muito mais positivo e inspirador, pois nos coloca no centro da situação como protagonistas das decisões e não simplesmente um refém dos fatos.

No entanto, é importante ter consciência de que “tomar decisões” hoje é muito mais complexo, pois normalmente é preciso agilidade, ao mesmo tempo em que são muitas variáveis a ponderar e equilibrar nesse processo. Acredito que aqui está o grande desafio! Afinal, raríssimas situações que enfrentamos tem uma simples e única causa pontual para cada uma delas. Precisamos ter e desenvolver o pensamento sistêmico, ou seja, efetivamente pensar em rede e conseguir ver rapidamente a interligação dos fatos, mesmo sem todos os detalhes. “O pensamento sistêmico é uma sensibilidade à sutil interconectividade que dá aos sistemas vivos seu caráter único” (SENGE, 1990).

Ok! Falar que precisa de “pensamento sistêmico” parece mais um jargão do mundo corporativo, porém difícil de concretizar. Para exemplificar gosto muito de fazer uma analogia com seriados de TV. Você se lembra do seriado “A Feiticeira” da década de 60? Que tratava do dia a dia de uma dona de casa americana com poderes paranormais... Tudo bem, não é o tema em si que é o mais importante na analogia, mas a forma como o enredo se desenrola. Estamos falando de uma história linear, com começo, meio e fim, em um contexto com apenas uma variável complexa: os poderes da protagonista. Com certeza fazia muito mais sentido ver o mundo dessa maneira e até mesmo o planejamento de negócios e de comunicação seguia esse tipo de modelo mental.

Agora, você já assistiu “Lost”? Sim? Então bem-vindo à nossa realidade atual. Não que estejamos literalmente perdidos, não é este o caso. Mas certamente estamos em uma realidade que pode ser melhor representada em rede, tal como acontece no seriado. As histórias dos personagens são todas interconectadas, mesmo antes de eles se conhecerem. E cada passo, cada fato que acontece com um dos personagens, ou em uma parte da ilha, gera impactos em todos os outros e em todo o sistema. (confesso que sou uma dessas viciadas no seriado Lost, apesar de realmente não fazer muito sentido).

A analogia serve para exemplificar o que acontece nos sistemas organizacionais, pois, provavelmente, as decisões mais importantes que precisam ser tomadas não dependem de correlações simples e de efeitos lineares de curto prazo. Na complexidade dinâmica, presente em nossa realidade atual, os efeitos são distintos a curto e longo prazo, as conseqüências são diferentes nas diversas partes do sistema e as intervenções óbvias produzem conseqüências não-óbvias.

Para dar conta do recado, não tem solução mágica. O único remédio é o conhecimento efetivo! Entender de negócios, de sociedade, de pessoas e do que acontece no mundo. E, com isso, ser capaz de identificar os pontos principais e quais são as informações essenciais e fazer as interconexões entre os fatos, mesmo sem ter todos os detalhes. A essência está em ver o todo e descobrir as causas subjacentes dos problemas no sistema. Aí sim combater a causa raiz. Acredito que é esta competência que fará diferença para o profissional, independente de sua escolha como especialista em alguma área específica da comunicação ou como gestor da comunicação ou de qualquer área da organização. E fundamental para tomar as decisões mais acertadas e coerentes nos diversos momentos decisivos, de perigo ou não. Mas, com certeza, não é fácil (e ninguém disse que seria).

Juliana Rodrigues, Relações Públicas, com mais de 10 anos de experiência na área. Atualmente é Gerente de Projetos relacionados a sistemas de gestão e indicadores na International Paper. Também é professora de “Gerenciamento de Comunicação Organizacional” na Faculdade Casper Líbero.

Como sua empresa deve interagir nas redes sociais?

2010-02-04T15:42:00.001-02:00

O consumidor brasileiro é um forte simpatizante das redes sociais. Há uma série de pesquisas que afirmam ser o brasileiro o povo mais presente no Orkut, por exemplo, e entre o qual redes como Twitter e Facebook fazem grande sucesso. Neste ambiente, devemos estar atentos para o que o consumidor mais acessa.

Segundo pesquisas recentes sobre o tema, a navegação em redes sociais é a terceira atividade que mais ocupa tempo dos usuários na América Latina, atrás apenas de visitação a portais e uso de comunicadores instantâneos.
Diante desse cenário, podemos dizer, sem grandes exageros, que as redes sociais podem ter um efeito mais devastador em uma marca do que outro tipo de exposição, imprensa ou publicidade.

E o que esses usuários fazem nas redes? No Orkut, as áreas de uso mais intenso são os álbuns de fotos e as páginas de recados. Ou seja, saber o que o outro faz e diz é fundamental e grande influenciador da tomada de decisões do usuário. É justamente aqui que o empresário que deseja ter sua marca bem exposta em uma rede social deve atuar. A interatividade é tamanha nesses ambientes, que as redes são capazes de gerar um efeito manada. Ou seja, um comentário pode desencadear uma discussão com proporções jamais imaginadas.

Diante desse cenário, como uma marca deve comunicar-se com os usuários das redes sociais? É preciso criar um novo departamento na empresa? Há um profissional especifico? Antes de o gestor preocupar-se com tudo isso, ele deve conhecer bem o público com quem está lidando. O mais importante quando falamos de marcas nas redes sociais está relacionado à inserção dessa marca no ambiente virtual, com a finalidade de evitar comentários negativos. Mas como fazer isso?

A conduta ideal das companhias é ter um posicionamento claro e ativo dentro das redes sociais, que permita oferecer respostas rápidas ao consumidor.
Podemos comparar a criação dos call centers há alguns anos, como resposta a uma necessidade do consumidor, com a criação de um meio de resposta para nova geração de consumidores cada vez mais online. Ou seja, um mecanismo claro e autêntico de resposta e de interação com o consumidor nas redes sociais se faz necessário em qualquer organização. Vale lembrar que não deve somente existir um departamento ou um gestor de redes sociais, mas toda a empresa deve estar capacitada a lidar com essas novas mídias, o que garante agilidade e transparência na comunicação.

No ambiente virtual, lidamos não apenas com consumidores, mas, em muitos casos, com missionários ou advogados da marca. Muitas vezes, eles nem sequer consomem o produto, mas a simpatia ou antipatia a ele são capazes de desencadear uma avalanche de comentários positivos ou negativos.

Além de conseguir responder às questões do internauta, a empresa pode e deve utilizar-se das informações colhidas nas redes sociais para aprimorar seus produtos, serviços e até mesmo pontos de sua estratégia. Neste ambiente virtual, toda cadeia de valor pode ser afetada. Tanto as empresas de capital aberto, que têm grande volatilidade no mercado, quanto aquelas que ainda não estão na bolsa de valores - e dependem do canal de vendas - estão sujeitas aos sabores e dissabores das redes sociais.

Em um ambiente incerto e sem fronteiras como este, as empresas devem preocupar-se em fidelizar e ampliar sua rede de bons usuários. Este é o caminho para evitar o desgaste de uma marca e lutar contra a manada de comentários indesejáveis.

Lucas Reñe Copell, sócio diretor da Vallua Consultoria, é graduado em engenharia pela Unicamp (Universidade Estadual de Campinas) e pós-graduado em marketing pela ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing). Esse artigo foi originalmente publicado no Portal Santander Empreendedor.

Os traumas colaterais das Fusões e Aquisições. Em busca da sinergia orgânica

2010-01-14T11:46:00.003-02:00

Um dos mais comuns e marcantes traumas culturais da vida organizacional acontece durante os processos de fusões, aquisições e grandes mudanças estruturais. Processos cada vez mais comuns nas organizações brasileiras e que afetam, sobretudo, os aspectos comunicacionais.

No que diz respeito às principais pesquisas realizadas durante os últimos 10 anos sobre Fusões e Aquisições (F&A), é comum ouvir dados alarmantes sobre o numero de processos que não atingem as metas desejadas de sinergias e adição de valor posterior à F&A, etapa conhecida como post-deal.

Nestas pesquisas, a principal razão dos freqüentes insucessos é a fraca integração cultural e comunicacional entre as organizações envolvidas, identificando-se duas grandes ausências no processo de F&A: 1) a falta de um diagnóstico prévio sobre as compatibilidades culturais entre as organizações a serem integradas, conhecido como “Due Diligence Cultural” e 2) a ausência de um plano sistêmico e sistemático da integração cultural, que faz parte do “Post Merger Integration” (PMI).

Para o Brasil, estes dados tornam-se muito relevantes tendo em vista que, após uma queda esperada de 31% nas operações em 2009, o mercado tem a expectativa de que os negócios feitos em 2010 irão ultrapassar os elevados resultados obtidos em 2008.

Ainda com uma crescente conscientização da importância de mensurar e integrar os capitais intangíveis para o sucesso da gestão organizacional – estejam as organizações passando por F&A ou não -, na prática, o Brasil se caracteriza por um paradigma reducionista na maneira de abordar tais processos, focando quase exclusivamente nos capitais tangíveis e na busca de sinergia exclusivamente financeira e de curto prazo.

Esta visão perigosamente míope pode levar a uma fraca e demorada integração organizacional, caracterizada, entre outros aspectos, por: choque cultural entre grupos, perda de capital humano e memória organizacional, diminuição do senso de pertencer, anomia e perda de confiança e cooperação dentro e fora da organização emergente. Isso acaba por impossibilitar a criação do que denominamos como “sinergia orgânica”, que longe de ser unicamente financeira é o produto emergente de um círculo virtuoso de retroalimentação entre capitais tangíveis e intangíveis.

Implementar uma Due Diligence Cultural, juntamente com as tradicionais due diligences focadas nos aspectos legais, financeiros, contáveis, tributários e, recentemente, ambientais, possibilita preparar os gestores para o desafio de integrar culturas organizacionais diversas (e às vezes opostas), através de uma gestão da comunicação adequada para cada caso. Daí a necessidade de desenvolver métodos e instrumentos para diagnosticar, monitorar e ajudar a desenvolver a integração organizacional, focando na comunicação – institucional e informal – como elemento-chave do sucesso integracional.

É neste sentido que a Antropologia Organizacional – sub-disciplina da antropologia que estuda a cultura das organizações de uma perspectiva fundamentalmente etnográfica - possibilita obter um diagnóstico aprofundado dos potenciais obstáculos e facilitadores da futura integração cultural, prevendo o nível de complexidade envolvido e de sinergia potencial que possibilitem uma tomada de decisão mais eficiente.

Complementarmente à antropologia organizacional, uma nova disciplina científica, denominada de Análise de Redes Organizacionais, ajuda a desvendar visual e quantitativamente a comunicação informal, que muitas vezes determina como o trabalho é realmente feito, e que subjaze ao organograma formal.

Através desta disciplina podem ser identificados os colaboradores-chaves (também conhecidos como líderes informais) e as comunidades de prática (que se constróem informalmente em volta de um interesse em comum) em redes de comunicação-chaves, tais como: cooperação, confiança, inovação, tomada de decisões e motivação.

O raio-x que emerge da Análise de Redes Organizacionais, fornece informações estratégicas tanto para o redesenho organizacional da organização emergente, quanto para o monitoramento do estado integracional alcançado e os melhores caminhos para facilitá-lo.

No que tange à etapa post-deal, em contrapartida ao que o termo “Integração Pós-Fusão” sugere, o Planejamento da Integração Cultural deve ser considerado idealmente na etapa pre-deal e implementado nos primeiros cem dias de integração, levando em conta os resultados da Due Diligence Cultural.

No caso deste plano não ter sido considerado previamente, é possível desenvolvê-lo a partir dos insumos do monitoramento da integração alcançado.

Em ambos os casos, é importante:

- Definir um plano de integração cultural, conjuntamente com o responsável por gerir o processo de integração ou IMO (Integration Management Office).

- Definir e comunicar colaborativamente a identidade organizacional emergente, cujos valores, missão e visão sejam internalizados e mobilizadores do capital humano da nova organização.

- Desenvolver a interconectividade organizacional e facilitar a unificação do conhecimento tácito e explícito através de ferramentas de Gestão Colaborativa do Conhecimento tais como os wikis, blogs e portais corporativos, comunidades de prática (CoP), workshops e atividades de integração.

Em síntese, F&A constituem processos organizacionais traumáticos que mexem com o núcleo de identidade individual e organizacional e que se manifestam fundamentalmente na comunicação formal, e, sobretudo, informal da vida organizacional.

Nesta perspectiva, processos que levem previamente em consideração a integração dos capitais humano, cultural e social das organizações, terão maiores chances de alcançarem as metas planejadas no menor tempo e custos possíveis, sobretudo num contexto carregado de incertezas, onde, mais do que nunca, a integração orgânica no meio interno torna-se fundamental para a adaptação num meio externo cada vez mais exigente.

Ignacio García é antropólogo sócio-cultural, professor do ensino superior e doutorando avançado pela Universidade de Buenos Aires. É pesquisador das redes sociais de comunicação informais em diferentes tipos de organizações e especialista em Análise de Redes Organizacionais e Antropologia Organizacional, com foco no desenvolvimento do Capital Social Corporativo.

A estagnação

2009-12-17T11:57:00.005-02:00

Quero falar de uma crise sutil, mas que pode se tornar um calcanhar de Aquiles para muitas empresas: a estagnação. Falamos muito de inovação, e não há dúvida que se o mercado demanda, a necessidade cria. Mas será? Nem sempre as inovações aparecem na mesma velocidade que a empresa precisa, o que me faz pensar se os processos internos são realmente adequados para motivar uma conduta realmente criadora, inspiradora.

Criar um ambiente adequado para a inovação requer dois movimentos: um de inspiração e outro de transpiração. Explico-me.

Por inspiração quero dizer ser aberto, flexível, criar um movimento que permita que os funcionários se sintam ouvidos de verdade e falem abertamente. As pessoas precisam acreditar de fato que as mudanças provocadas pela inovação trazem um benefício direto para elas, seja porque facilita o seu próprio trabalho, seja porque o torna mais estratégico ou porque melhora a reputação e o sucesso da sua empresa. O papel da liderança para desenhar esse futuro é fundamental, pois em geral temos dificuldade de entender o abstrato. Um assunto precisa ser concreto para ser assimilado e comprado pelas pessoas. Frases feitas, como ‘seremos mais competitivos’, ‘nos tornaremos líderes do setor’, ‘seremos a maior e a melhor’ podem ser insuficientes para criar um caminho seguro para os funcionários se movimentarem nessa direção.

Contar uma história que faça link entre o passado, o presente e o futuro pode ser chave para facilitar o caminho para a inovação, embora não seja o único. A atitude da liderança - que por si só entusiasma e incentiva – é decisiva.

Por transpiração quero dizer que não acredito que as inovações sejam fruto do lampejo de um gênio. Por trás dela há muito trabalho, muita pesquisa, muitas tentativas e o desejo genuíno de inovar, que passa por encarar os erros como parte do processo de aprendizado. Portanto, além de atitude, a empresa precisa ter processos que ajudem a inovação florescer. Não dá para ser burocrático, pois ela desestimula. Não dá para ser inflexível, pois a inovação precisa de espaço. Não dá para ser moroso, porque o tempo é determinante.

A nós, comunicadores, cabe a reflexão sobre a nossa contribuição possível para que a inovação aconteça. Nosso leque é variado: vai desde a comunicação de um futuro atraente, passando pela “tradução concreta” do que isso pode significar para cada funcionário, até a ritualização dos êxitos.

Mais do que ações, contudo, precisamos assumir o risco para nós mesmos, e apostar no potencial do nosso lado B para fazer as coisas de outro jeito, mesmo que ele pareça meio louco às vezes. Com essas palavras, desejo um 2010 muito diferente a todos vocês.

Viviane Mansi é consultora, professora da Faculdade Cásper Líbero e Gerente de Assuntos Corporativos da Merck Sharp & Dohme

Do gerenciamento de crise para a gestão de risco: o papel do comunicador

2009-12-10T15:01:00.001-02:00

Uma crise pode afetar ou destruir a reputação, a imagem, o clima organizacional, a confiança de seus clientes e a credibilidade de uma empresa ou instituição, pública ou privada, por vários anos. Pode também afetar seus resultados econômicos e financeiros, assim como trazer prejuízos profissionais a seus funcionários. É ainda uma grande arena de opiniões e percepções e por este motivo constitui um tema de evidente importância para os comunicadores organizacionais.

Crise é uma mudança súbita, decisiva, em geral desfavorável, com agravamento de uma situação. Em geral, leva a uma ruptura de uma situação de equilíbrio. Crise é um permanente duelo de credibilidade, de pessoas ou grupos com opiniões antagônicas sobre acontecimentos, podendo ser repentinos ou evolutivos. Para alguns especialistas, do ponto-de-vista comunicativo, crise não é fato, é o desdobramento do fato dependendo do seu gerenciamento. Como fatores de influência, estão o alcance territorial da corporação envolvida, a globalização, a ação invasiva da tecnologia na rotina empresarial e a proliferação dos meios de comunicação de massa. As crises abalam tanto os ativos tangíveis quanto intangíveis do patrimônio da organização, e muitas vezes com efeitos duradouros. A questão da interligação mundial via economias e telecomunicações potencializa a relevância do tema, porque as extensões dos conflitos tendem a ser amplas. Por isso, o gerenciamento e comunicação de crise e de risco assume importância estratégica na vida das empresas e dos profissionais e precisa estar incorporado à filosofia.

A crise global levou a uma crise individualizada nas empresas, chegando à crise pessoal de cada um dos milhões de desempregados no mundo. É um processo evolutivo, que cresce em função de contextos. O mau gerenciamento de crise, sem as ferramentas adequadas, leva ao aprofundamento do problema ou à geração de outros. Uma estrutura formalizada no tema, com equipe treinada, é o caminho ideal. Somente sistemas formais de gerenciamento conseguem dar suporte às organizações para reduzir possibilidades de crises ou extensão dos danos, padronizando atitudes para enfrentar uma diversidade de percepções e monitorar o abalo à confiança. O sistema de gestão pereniza a empresa, a partir do desenvolvimento da cultura corporativa, dentro da atividade econômica.

Basicamente, uma gestão de crise é composta por cinco elementos, que devem ser tratados simultaneamente: 1) gerenciamento de contingências (situações cotidianas chamadas distúrbios operacionais), 2) gerenciamento da crise (cuidado com os desdobramentos dos fatos), 3) comunicação durante a crise (contato articulado com os stakeholders atingidos e interessados, de maneira imediata para não potencializar boatos ou fontes não-oficiais), 4) “issues management” (gerenciamento de riscos e oportunidades), 5) comunicação de risco (notificação clara sobre potencialidade de problemas), e 6) continuidade do negócio. A preparação para a crise permite estar num nível de organização de dados e informações e num nível de energia para superação dos impasses, podendo gerar grandes oportunidades logo depois. É indicado proceder um mapeamento e uma análise das partes interessadas, que possam se tornar aliadas ou detratoras, ou mesmo serem futuros parceiros para readequação de produtos e processos e até da forma de condução dos negócios. Teoricamente, todas as crises podem ser evitadas. Ou se não, devem ser contidas e mitigadas, sendo que grande parte do processo decorre da rapidez de reação e de combate de sintomas, reais ou não. Além disso, é preciso sempre tratar o caso de um ponto-de-vista de humanização, não de cifras materiais ou econômicas.

VITIMIZAÇÃO - Toda crise gera vítima, física, moral ou emocional, e dependendo do tratamento do assunto, também gera o fenômeno da “vitimização”, com a indignação das pessoas envolvidas repercutindo o problema de maneira intensa e ganhando adesões. Há ainda um agravamento quando os envolvidos são formadores de opinião. Consultores da área sugerem que seja sempre feito um “de-briefing” em todas as situações vividas pela empresa em seus sistemas internos de comunicação (SAC, documentos, encaminhamentos) e em fontes externas (gravações de TV e rádio, publicações em jornais e internet) para mapear os passos tomados e permitir uma análise e novo planejamento para casos futuros. Afora questões negativas duradouras, que podem ser evitadas com esta técnica de disciplinamento, há uma vigilância forte da opinião pública sobre questões empresariais, como a ética, os valores sociais e excessivo foco em quantificações financeiras. Há um comportamento esperado junto a públicos interno e externo, e planos de gerenciamento demonstram responsabilidade social, porque garantem empregos, impostos, abastecimento.

Acima de qualquer análise de cenários e impactos e de estratégias comunicacionais, entre as regras para administrar bem a crise está não mentir e respeitar a verdade. Informar objetivamente, ser rigoroso na verificação dos fatos e ser ágil está na lista de atribuições. Entre os trabalhos que envolvem o gerenciamento de crises corporativas estão auditórios pré e pós-crise, levantamento de vulnerabilidades, desenvolvimento de plano detalhado, formação e treinamento de time, organização, preparação e manutenção de sala especial e guia dos primeiros instantes. Na seqüência, há preparação de porta-vozes, “media-training” e preparação de argumentos. A teoria da área identifica alguns pecados capitais na comunicação de incidentes: esperar para ver, tentar desqualificar o problema, dizer que está tudo sob controle ou que domina o conhecimento integral na questão, solicitar confiança, desacreditar publicamente os críticos. É preciso sempre fazer a diferença entre o perigo (intrínseco) e o risco (probabilidade).

Aliás, há uma migração crescente de abordagem de “gerenciamento de crise” para “gestão de riscos”. Esta “nova” visão é de uma filosofia de trabalho e não um foco em procedimentos e manuais, ainda que a documentação de processos possa ser importante para a padronização de contatos. E já que “risco zero não existe”, é preciso ter clareza e equilíbrio dos custos e benefícios de cada ação, onde então os riscos precisam ser conhecidos para serem controlados. Entre as necessidades de ponderação, está a própria falta de aceitação das organizações sobre a legitimidade da opinião dos outros e a tendência a decidir sobre os sentimentos alheios, numa posição autoritária que não tem mais espaço. Outro ponto que merece debate é a prática equivocada de comparar riscos, esquecendo-se de toda a complexidade de contexto que envolve cada situação. Mas isto é tema para outro dia de conversa.

Rodrigo Cogo é profissional de relações públicas (Conrerp SP/PR 3674) e especializando em Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e RP pela Escola de Comunicações e Artes da USP. Gerencia o Portal Mundo das Relações Públicas (www.mundorp.com.br) e canais coligados – boletim por email, lista de discussão, micro-blogging Twitter, canal de vídeos YouTube, canal de favoritos Delicious e comunidade no Orkut. É analista da Ideafix Pesquisas Corporativas e produtor de conteúdo dos canais da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (www.aberje.com.br).

É o fim. Do temor.

2009-12-02T14:13:00.001-02:00

Hoje, dia 02 de dezembro, Dia Nacional das Relações Públicas, este blog comemora um ano de existência. E isso não é fruto do acaso. Há um ano vivíamos um cenário completamente diferente do de hoje. No mundo todo a palavra crise era pronunciada diariamente dezenas de vezes e no Brasil a situação não era nada diferente. Vivíamos uma apreensão, um temor do que seria o ano de 2009. Os consultores, economistas e analistas estavam tímidos – não arriscavam mais previsões em relação ao futuro. O racional e objetivo cedia espaço ao subjetivo, ora marcado pelo medo, pelo pessimismo e pela apreensão ora pela fé de que tudo acabaria bem.

E neste contexto surgem os gurus afirmando que a comunicação é imprescindível nos momentos de crise. Nós, da LVBA, que há mais de 30 anos temos também esta certeza, decidimos que não podíamos deixar que esta afirmação fosse, somente, uma frase de efeito, um mero senso comum. Decidimos, então, criar um espaço público e aberto para, não somente discutirmos o que é comunicação em momentos de crise mas, também, reunir estudos, pesquisas, case e tudo o mais que mostrasse com objetividade que é verdade: a boa comunicação faz toda a diferença nos momentos de crise.

Assim, nasceu, há um ano, nosso portal Crise & Comunicação. A LVBA Comunicação não quis hospedar o blog em seu site. Optamos, desde o início, por sermos meros organizadores deste espaço para que ele fosse percebido como uma contribuição nossa ao debate. E os resultados foram muito positivos. Ainda hoje, quando fazemos uma busca no Google com as palavras comunicação e crise nosso blog aparece na primeira página. Computamos, até hoje, mais de 15 mil visitas nos 50 artigos escritos pelos mais de 40 colaboradores que tivemos.

Hoje, dia 02 de dezembro de 2009, vivemos um mundo bem diferente de um ano atrás. Recuperação econômica e retomada do crescimento são as expressões do momento. O otimismo para 2010 é geral. Crise é susto do passado. Devo, então, anunciar o fim deste portal, afinal sua razão de manter-se vivo já não existe mais.

De forma alguma. Se há algo que devemos exercer diariamente é jamais abrir mão da experiência, do conhecimento. Aliás, é buscar a cada dia mais e novos conhecimentos. Se hoje a crise mundial não se faz mais presente, ótimo. Mas organizações estão sempre vulneráveis a crises e isso é inerente ao mundo atual marcado pelo ambiente democrático onde grupos de pressão ganham vozes e as conquistas nas áreas dos direitos dos consumidores, das crianças, dos idosos, do meio ambiente fazem emergir, diariamente, novos e permanentes atritos. A comunicação será, a cada dia mais, necessária. E este portal continuará tendo o seu valor no sentido de ajudar as organizações e seus profissionais a compreenderem a importância da comunicação profissional, sistemática e organizada.

Vida longa ao nosso blog! Obrigada a todos que vem contribuindo com o espaço - escrevendo artigos, comentando ou, simplesmente, acompanhando-o semanalmente. E um agradecimento muito especial meu a dois profissionais que muito contribuíram e contribuem para a existência deste portal: Rodrigo Padron e Bruno Carramenha.

Gisele Lorenzetti é Diretora Executiva da LVBA Comunicação.

O legado da cultura organizacional e sua importância para os negócios

2009-11-26T12:00:00.000-02:00

Antes da minha primeira aula de Antropologia, que assisti no primeiro ano de faculdade, cultura para mim era tudo aquilo que acontecia nos palcos dos teatros, estava escrito nos livros, exposto em galerias, retratado em filmes ou em outras manifestações artísticas na maioria das vezes eruditas. O curso literalmente abriu meus olhos, ouvidos e cabeça para um conceito novo que, como profissional de comunicação, seria determinante no momento em que ingressasse no mercado de trabalho: a cultura organizacional.

Muitas vezes, no dia-a-dia de trabalho, o próprio funcionário se esquece de que, antes de fazer parte daquela folha de pagamento, seu repertório pessoal já estava definido, construído desde a infância, no convívio com a família, na fase escolar, no círculo de amigos, na formação acadêmica e tudo o mais que nos cerca e influencia a maneira como nos comportamos. Esse repertório está em constante construção e, involuntariamente, manifesta-se dentro da empresa (e torna o ambiente corporativo bem mais interessante e enriquecedor). Misturado às referências pessoais e profissionais do conjunto de funcionários, esse código determina aquilo que é certo ou errado, aceitável ou passível de punição, define como agimos e reagimos e, claro, nos comunicamos.

O incentivo ou a retaliação a um comportamento recorrente nas empresas comprova que a diversidade e o consenso andam lado a lado no trabalho. E isso é ainda mais claro para o profissional de comunicação interna, que, por essência, é um negociador, um equilibrista que pondera as expectativas dos funcionários e as necessidades da empresa para estabelecer diálogos produtivos e resultados para os negócios.

A cultura organizacional diz muito sobre as pessoas e a empresa e, portanto, precisa ser bem estabelecida. Porém, frequentemente, uma cultura forte é confundida com uma cultura imutável e, quando chegamos a esse ponto, a crise é quase inevitável. O funcionário passa a não se sentir responsável pela cultura organizacional, o nível de engajamento diminui, a improdutividade aumenta e, em médio ou longo prazo, é comum ter a percepção de que “essa empresa já não é mais a mesma” ou (igualmente negativo) “nada muda por aqui”.

Com o desgaste de uma relação de subordinação a elementos simbólicos e ao mesmo tempo tão concretos, o funcionário assume a posição da vítima quando deveria ser o protagonista, seja fortalecendo aquilo que já está estabelecido ou patrocinando a mudança. Nesse ponto, a comunicação é essencial. Mais que uma questão de sobrevivência, uma questão de vivência, que mostra ao funcionário que aquele legado também é dele. É diante desse desafio que encontramos grandes oportunidades de explorar e aprimorar elementos que compõem a reputação corporativa, cuja base é formada dentro da empresa (e não raro difere da percepção que públicos externos).

A composição de uma cultura organizacional repete-se em nossa vida acadêmica, no relacionamento com nossos amigos e família e na maneira como lidamos com nós mesmos. Ela é, acima do mercado, do porte e do portfólio de produtos de uma empresa, definida por pessoas. E nem é preciso voltar à faculdade para assistir à aula sobre o quanto as pessoas podem fazer pelas outras e pelos negócios. Basta olhar para o colega da mesa ao lado!

Marina Caprioli: relações-públicas e assistente de Comunicação da indústria farmacêutica MSD (companhia formada a partir da fusão entre os laboratórios Merck Sharp & Dohme e Schering-Plough), onde atua nas áreas de comunicação interna, relacionamento com clientes, responsabilidade social e reputação corporativa.

Existe receita para a crise?

2009-11-18T14:17:00.000-02:00

Não importa a natureza da crise, nem o cenário que a motivou, a comunicação com funcionários é peça fundamental para um plano de gerenciamento eficaz. Independentemente dos problemas que desencadeiam uma crise, os colaboradores sempre estão envolvidos e são afetados. Observar alguns pontos simples na comunicação interna durante uma crise podem minimizar seus efeitos e transformá-la em oportunidades.

Mesmo antes da crise, é ideal que a empresa construa uma cultura de diálogo com seus funcionários. Conhecer profundamente todos seus stakeholders – inclusive as diferenças entre grupos– ajuda na hora de falar sobre o que está acontecendo de forma eficiente a cada um deles. Canais para ouvir os questionamentos do público interno são excelentes nessas horas de incertezas em que o funcionário precisa entender todas as medidas que estão sendo tomadas e reconhecer que a empresa se preocupa com seu futuro e que cada colaborador é importante para que a companhia chegue lá.

Dizer que elaborar um mapeamento de riscos e possíveis ações é fundamental e pode salvar empresas de muitas crises não é novidade, mas vale ser reforçado. Mas e quando a crise acontece? Isso é suficiente? Não, se tudo isso não estiver alinhado com as ações e estratégias para o público interno, que tem de ser o primeiro a receber as informações sobre a crise, pois quanto mais informado estiver mais seguro se sente, além de ficar apto a representar a empresa e apoiar suas decisões. A comunicação precisa ser verdadeira e clara – se há informações que ainda não estão definidas, deve-se dizer isso com clareza. As mensagens precisam ser alinhadas – repassadas pelos líderes diretos, mas os funcionários devem perceber o envolvimento e a participação direta da alta direção para que as informações tenham ainda mais confiabilidade e transmitam o preparo da empresa para enfrentar o momento de crise. E não deixe de valorizar os veículos que a empresa já tem para falar sobre a crise, sua utilização dá credibilidade à informação e ao veículo, que não é visto como chapa branca.

Depois de estabelecidos os canais por quais se darão essa comunicação com o público interno, é preciso atentar-se ao discurso. Os executivos da empresa devem ser os porta-vozes oficiais com todos os stakeholders, mas a empresa deve ter consciência de que, nessas situações, os próprios funcionários, seus familiares e amigos tornam-se representantes informais da empresa e difundem informações e impressões. Portanto, disponibilizar dados corretos para o público interno pode favorecer a disseminação positiva em suas comunidades e redes de relacionamento.

Se o público interno deve conhecer e entender as decisões tomadas pela empresa, os líderes desses funcionários têm uma responsabilidade maior: devem estar capacitados para dar feedback. A empresa precisa treiná-los para responder perguntas e ouvir questionamentos. Em momentos de crise, quando a precisão na interpretação das mensagens é tão importante, os feedbacks permitem avaliar se a comunicação foi compreendida corretamente por todos os funcionários. Além disso, ouvir a opinião e sugestões dos colaboradores possibilita o monitoramento de como está a imagem e a reputação da empresa entre a comunidade em que estão inseridos.

Claro que nada disso será suficiente e eficiente se a empresa não planejar e estiver bem-preparada para agir em casos de crise. Um comitê multidisciplinar pode ajudar muito, ao desenvolver, implementar e promover melhorias em um planejamento que antecipe cenários. Com o comitê, é possível criar um fluxo de comunicação, definir e distribuir responsabilidades e treinar as pessoas para assumi-las. Não existe receita para a condução de uma crise, mas algumas dicas podem ser bastante valiosas…

Mayra Martins é executiva de atendimento da LVBA Comunicação.

Bruno Carramenha é Executivo de Atendimento da LVBA Comunicação e professor de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.

Uniban - uma crise. Milhares de vítimas.

2009-11-11T14:31:00.004-02:00

O assunto da semana: a expulsão (e posterior revogação da decisão) da aluna de turismo Geisy Arruda da Uniban em São Bernardo do Campo (SP). Impressionante que a decisão pela expulsão gerou descontentamento geral. Não houve um único apoio ou voto de solidariedade à Universidade – a reprovação foi unânime. E, cá entre nós, melhor assim – não havia como apoiar tamanho absurdo.

Mas há outro fato que eu julgo igualmente absurdo neste episódio: a crítica aos eventuais profissionais de comunicação envolvidos nesse gerenciamento de crise. Analisando os fatos, na condição de mera espectadora, percebia que a Universidade, em nenhum momento, envolveu em sua decisão profissionais de comunicação. O jornal O Estado de S.Paulo, em matéria publicada no dia 10 de novembro, comprova que a decisão foi tomada analisando somente, e de forma bem questionável, o ponto de vista jurídico. Foi um advogado o porta-voz e, certamente, coube a ele a redação do lamentável anúncio pago e da nota à imprensa. Pelos fatos, é fácil concluir que tudo foi feito à revelia dos profissionais de pedagogia, especialistas em educar, e dos profissionais de comunicação, especialistas em zelar pela marca.

Pessoalmente, acho que, além da estudante, os profissionais de comunicação que atuam na instituição são, igualmente, vítimas.

E ai, uma vez mais, vemos a importância da comunicação num momento de crise. Da comunicação estratégica, daquela que é chamada para participar das decisões e não somente tornar decisões públicas. Analisando o episódio e a proporção de sua repercussão fica claro que uma Universidade é diferente de uma indústria, por exemplo. Tornar público o problema de uma indústria e de seus produtos é um enorme problema e deixa marcas ruins por algum tempo. A imagem da Uniban foi fortemente afetada e isso será um problema para a Universidade durante um determinado período de tempo, mas para quem exibe um diploma conquistado na instituição o dano pode ser muito maior – é para o resto da vida. Como estão hoje os milhares de profissionais formados pela Uniban que, eventualmente, participam de processos de seleção? A marca Uniban – aquela que permitiu que o sonhado diploma fosse uma realidade – pode ser uma referência negativa quando o que está em jogo é uma vaga e centenas de candidatos? É uma questão séria que deve ser pensada. Novamente, mais vítimas.

Gerenciar crise exige técnica, conhecimento e entendimento dos públicos envolvidos. Gerenciar crise pressupõe transparência. Não pode ser feita por meio de anúncios e declarações apócrifas, “assinadas” pela Congregação ou pelo Reitor jamais identificado.

O que faria o profissional de comunicação neste contexto? Antes de qualquer coisa, analisaria os fatos e ouviria de forma atenta às análises dos educadores e dos advogados. Apoiaria a instituição na busca de solução com base em seus princípios muito bem expressos na missão, visão e valores – registrados no site e, ao que tudo indica, distantes da prática. Definiria as mensagens que deveriam ser disseminadas, bem como porta-vozes para cada público envolvido: professores, alunos, funcionários, familiares, autoridades e imprensa. Ou seja, promoveria o diálogo – ação fundamental quando o que está em jogo são relações pessoais, indivíduos, seres humanos.

É bom destacar que um trabalho anterior de comunicação poderia até ter evitado que a crise acontecesse. Bastava tornar real – por meio de fatos, atitudes e disseminação de conceitos – o que já está expresso como missão da Uniban: “Promover a formação integral do indivíduo, por meio da capacitação profissional, da produção e aplicação do conhecimento, da promoção da cultura, do respeito aos valores éticos-morais, através de um processo educativo contínuo de qualidade, voltado para o desenvolvimento da sociedade”.

Agora a Universidade tenta consertar o estrago. Vai promover uma série de palestras sobre cidadania – excelente iniciativa. Pena que seja um pouco tarde. O dano está feito e reconstruir a imagem que a Uniban construiu usando artistas simpáticos e populares desmoronou.

A Uniban era sinônimo de inclusão, afinal ela possibilita que alunos de baixo poder aquisitivo possam cursar uma Universidade. Hoje, graças a uma crise gerenciada de forma policialesca e preconceituosa, é sinônimo de exclusão e intolerância – atitudes que o terceiro milênio nos obriga a banir do vocabulário. Pena que a Uniban insista em continuar na metade do século XX.

(Finalizei a redação deste texto na manhã do dia 11 de novembro, após uma noite e madrugada sem luz. Pensei em mudar o tema pois, ao que tudo indicava, a Uniban sairia das primeiras páginas dos jornais para ceder espaço à cobertura sobre o apagão. No entanto, quando vi que a notícia continuava na capa da Folha de S.Paulo, decidi manter o texto. Sinal que a crise da Uniban desperta tanto interesse público quanto um apagão. Assustador, não?)

Gisele Lorenzetti é Diretora Executiva da LVBA Comunicação.

Crise, comunicação e política

2009-10-22T14:26:00.000-02:00

Às vezes, são sinônimos; às vezes não se entendem. Nesta edição do Crise e Comunicação, Zenaide Azeredo, Assessora de Comunicação da Secretaria de Previdência Complementar, conta um pouco de suas experiências nesta área, ressaltando o ponto de vista do serviço público.

"O que é, é" e "o que não é, não é"

2009-10-08T11:19:00.005-03:00

Muito tem se falado sobre as redes sociais e como políticos e a gestão pública tem utilizado as diversas ferramentas disponíveis na Internet. Mas é importante pensar sobre o quanto a transparência - ou pelo menos uma proposta de agir assim - assusta às pessoas. A Prefeitura de São Paulo teve duas iniciativas bastante ousadas este ano. No mês de junho lançou o Portal "De Olho nas Contas". É o portal de transparência da administração municipal, onde é possível acompanhar as ações da Prefeitura e saber como os recursos são aplicados. Informações como contratos e liquidações, assim como a folha de pagamento dos servidores, ficam à disposição para consulta da população. No começo de julho, a Secretaria de Modernização, Gestão e Desburocratização através de uma portaria, permitiu o acesso a redes sociais e canais de comunicação, como Twitter e MSN, a todos os servidores municipais. E a ideia é que os funcionários comecem a utilizar essas redes também como meio de aproximação dos cidadãos, permitindo maior interatividade das secretarias e de seus funcionários com o público. Apesar da possível vulnerabilidade da rede e perda de performance do acesso a Internet, pois falamos de cerca de 160.000 usuários, a proposta de abrir canais de comunicação falou mais alto. O mais interessante foi poder disseminar o uso responsável de redes sociais.

A velocidade que se incorpora novas tecnologias é muita rápida e as pessoas tendem a esquecer o curto espaço de tempo em que as usufruímos em nosso novo mundo digital. O Twitter, de julho para cá, virou a nova moda e esse é o maior perigo. O uso corporativo pede uma evolução maior do que qualquer profissional de comunicação possa planejar. Tudo é muito rápido e erros e acertos são percebidos quase que instantaneamente. O fato é que o mundo parece estar de janelas abertas, tanto no coletivo quanto no individual.

O mais engraçado de toda esta situação é que parece que não estamos acostumados com a verdade e a transparência. E mais engraçado ainda é que justamente o dito "mundo virtual" é que justamente propicia consultas e até pesquisas de informações absolutamente confiáveis. Mentiras e manipulações vão sempre acontecer, mas será que não nos acostumamos com isso? Será que não interiorizamos nossa percepção de verdade como uma exceção?

Muitos políticos dentro de suas funções executivas ou legislativas usam o Twitter como ferramenta administrativa e de prestação de contas. Alguns deles ensaiam mostrar um pouco de sua vida pessoal, o que é muito bom, pois humaniza e esquenta esse dinâmico relacionamento via Internet. Neste cenário, os "tuitteiros" de plantão esboçam sempre críticas diretas que não passam de puro julgamento ideológico ou preconceituoso. "Poxa! O cara só fala do mesmo assunto sempre", é um dos comentários mais comuns. Bem, estranho seria se falasse de assuntos que não domina. Se a proposta é prestar contas e informar sobre seu trabalho, o que há de errado? Discordar e debater faz parte de uma postura democrática! Existe uma opção para esses "reclamantes". Seja seguidor de quem você avalia que deva ser seguido. Isso sem esquecer da recente máxima do Twitter que reforça nossa imagem virtualmente pública: diga-me quem segues e te direis quem és.

Após quase três meses de lançamento do "De Olho nas Contas" muito se questiona sobre sua funcionalidade e fidelidade das informações. Por que será que justamente quando uma prefeitura pioneiramente se dispõe a se mostrar por inteiro, mais do que as informações, o formato acaba sendo questionado justamente pela imprensa? Um intenso trabalho de Assessoria de Imprensa deixou claro que esse era um projeto em evolução e foi lançado com bases de informações que são constantemente ampliadas e aperfeiçoadas. Algumas pautas chegam a beirar a ingenuidade ou despreparo. Porém, a Revista Veja (24 de junho de 2009 - Edição 2118), no lançamento desse portal, fez uma importante matéria com o título: "A locomotiva dá o exemplo". A Internet é a vastidão incontrolável dos meios de comunicação. E ditados populares, como "a mentira tem perna curta" e "a verdade sempre aparece" ficam potencializados. Ou rapidamente, "o que é, é" e "o que não é, não é".

Rubens Alves Júnior é publicitário, especialista em Teoria da Comunicação e professor universitário. É assessor chefe de comunicação e marketing da PRODAM.

Luciano Frucht e Omar Barreto Lopes falam sobre crise e comunicação

2009-10-01T17:02:00.001-03:00

Luciano Frucht, Assessor de Comunicação da Fundação Real Grandeza

Omar Barreto Lopes, Gerente de Comunicação da Previ

A crise de querer evitar a crise

2009-09-24T11:14:00.005-03:00

Recentemente a Rede Globo e a Folha de S. Paulo (veja nota na íntegra no blog Toledol) anunciaram suas políticas de uso de mídias sociais aos funcionários. Inevitavelmente o tema gerou inúmeras opiniões: afinal, até onde cada um pode ir com essa história, apoiado no princípio de liberdade de expressão, sem, contudo, comprometer os interesses e a integridade alheia? Ainda mais em uma relação pessoa física (do funcionário) com jurídica (da empresa que o emprega).

É momento para as empresas se adaptarem a essa já não tão nova realidade de maneira organizada. A Folha de S. Paulo foi o primeiro veículo da grande imprensa a, oficialmente, regular a atuação dos jornalistas em blogs, twitters, facebooks, orkut, etc. A Rede Globo, a primeira emissora de TV. Grandes corporações, como a IBM e a Coca-Cola também já apresentaram suas políticas de uso de mídias sociais internamente e estão, constantemente, reforçando os cuidados que os funcionários devem ter ao citar o nome da empresa em blogs pessoais ou qualquer outro tipo de rede social.

São recomendações; não há motivos para pânico. E nem para muito alarde, como mostrou bem a Editora Trip (veja nota publicada na edição 711 do Jornalistas&Cia), que agiu de maneira sensata e coerente ao compartilhar com seus funcionários algumas ‘dicas’ para o uso consciente de mídias sociais antes mesmo do assunto vir à tona. A instauração dessas chamadas, formalmente, políticas de uso de redes sociais é apenas uma tentativa de preservar o que ainda resta às empresas de privacidade da informação. É a luta pela proteção da reputação construída em tempos antes da era digital.

Em linhas gerais, as políticas elaboradas são simples; apenas aplicam as regras já conhecidas pelos funcionários para qualquer tipo de manifestação pública às mídias sociais e, diferente do que se anda pintando, não representam aversão aos meios de comunicação colaborativos. Aliás, antes de anunciarem suas políticas de uso de redes sociais, Rede Globo e Folha de S. Paulo já mantinham inúmeros blogs, portais de notícia super acessados, conteúdos interativos e twitters “hit parade”. Ou seja, são organizações que estão inseridas nesse meio interativo, mas não deixaram de ser empresas e, portanto, mantêm a preocupação com a imagem/marca/valor e produto.

Twittar uma informação antes de ser publicada no jornal do dia seguinte ou da veiculação no próximo telejornal, por exemplo, é a mesma coisa que ofertar o furo de reportagem ao veículo concorrente ou conceder uma entrevista sobre o tema a outra emissora de TV, respectivamente. Já são muitos os casos de comentários feitos por funcionários sobre insatisfação com a empresa ou chefe, alguma ação interna ou mesmo estratégica e confidencial, que geraram prejuízos à empresa e mancharam sua reputação rapidinho.

É fundamental que os funcionários tenham consciência da amplitude que seus posts, twittadas e comentários no facebook podem tomar. Se estiverem relacionados com a empresa em que trabalham, podem colocar em cheque a reputação da corporação mesmo sem intenção ou motivo para isso. Já que não há como controlar o conteúdo e o acesso de cada um à internet (e acredito que nem seja esse o interesse das empresas conscientes do atual cenário), algo precisa ser feito para que possam, de alguma maneira, defender suas reputações.

Com uma política de uso das redes sociais, a empresa se resguarda orientada por uma conduta padrão. É provável que aquelas companhias que ainda não têm definidas essas diretrizes, fiquem sem saber o que fazer e ajam de maneira diferente em cada caso, transmitindo não apenas o despreparo para lidar com as novas mídias, mas também reforçando a ideia de que a ausência desse direcionamento reflete certa desorganização do cenário corporativo e falta de alinhamento interno.

É tempo de começar a pensar as redes sociais como parte das estratégias da empresa, assim como é a imprensa, o público interno, clientes, fornecedores e todos os outros stakeholders. Afinal, todos eles podem manter blogs pessoais, perfis em orkut, facebook e twitter e, portanto, são capazes de gerar uma crise de imagem com uma facilidade digna de web 2.0.

Mayra Martins é executiva de atendimento da LVBA Comunicação.

Crises em alta velocidade – a Fórmula 1 em foco

2009-09-17T15:17:00.009-03:00

Desde o começo de 2008, o equilíbrio já não reinava na Fórmula 1. Pronunciamentos do presidente da Federação Internacional de Automobilismo (FIA), Max Mosley, sobre a intenção de criar um limite orçamentário às equipes desencadearam uma grande crise com direito a divergência entre a Federação e a Associação das Equipes da Fórmula 1 (Fota); equipes demonstrando interesse em deixar a categoria, ao mesmo tempo em que outras viam a oportunidade de entrar; e até questionamentos sobre quem teria mais importância para a F-1: a Federação ou uma das mais poderosas escuderias, a Ferrari.

Enfim, o esporte passava por uma crise de imagem de grandes proporções, e já era discutida a possibilidade de se criar um campeonato paralelo, que incluiria os destaques da categoria, enquanto a tradicional F-1 ficaria com os remanescentes, perdendo seu prestígio. Mas, depois de um ano e meio de muitos impasses, Mosley anuncia acordo entre sua entidade e a Fota e as coisas parecem caminhar para o equilíbrio...

Um mês depois, nova crise. E desta vez o Brasil vai ao centro das atenções da F-1 e, consequentemente, nas manchetes dos principais jornais do mundo. Uma peça do carro de Rubens Barrichello, piloto da Brawn GP, atingiu Felipe Massa, da Ferrari, ocasionando um grave acidente durante o treino classificatório para o Grande Prêmio da Hungria. A recuperação de Massa foi acompanhada de perto pelos veículos brasileiros de comunicação e teve atenção da imprensa mundial. Ao mesmo tempo, Barrichello, depois de um início de ano ruim, teve duas vitórias em três corridas e ressurgiu no campeonato.

Mesmo com tudo isso, nenhum deles foi o piloto mais comentado da temporada e nem o brasileiro que mais gerou notícia no automobilismo. Isso porque Nelsinho Piquet, logo após ser demitido, acusou a Renault de planejar e ordenar que ele batesse o carro de propósito no GP de Cingapura de 2008 com a intenção de favorecer seu então parceiro de equipe, o espanhol Fernando Alonso, que acabou vencendo a prova.

O foco aqui não é o de dar todos os detalhes dessa investigação e do envolvimento do pai do piloto, Nelson Piquet, do chefe da Renault, Flavio Briatore ou do diretor de engenharia da equipe, Pat Symonds. A discussão deste artigo é muito mais para aproveitar a polêmica para discutir um pouco sobre crise e comunicação.

Crises, mesmo que previsíveis, podem acontecer de todos os lados, ainda mais quando se tratam de relações com muito dinheiro envolvido. Em 2008, o foco estava no poder político e nos interesses da FIA e das marcas poderosas como Ferrari, BMW e Red Bull.

Já no 2º semestre de 2009, os questionamentos são outros e estão relacionados a um tema ainda mais denso: a ética. Até onde pode chegar a estratégia das equipes? Como podem premeditar acidentes que colocam vidas em risco? Por que uma pessoa aceita essas condições, expondo sua integridade física?

Ao longo do escândalo, três veículos especializados tiveram papel decisivo para que a opinião pública acreditasse nas denúncias. O site inglês F1SA divulgou uma carta, com autenticidade ainda não confirmada, que Nelsinho teria escrito à FIA no dia 30 de julho relatando as acusações. A revista inglesa Autosport divulgou detalhes dos preparativos do GP de Cingapura no qual Briatore e Symonds minuciosamente explicariam a Piquet aonde deveria ser a colisão, enquanto a italiana Autosprint, afirmou ter obtido dados da telemetria do carro que comprovam que a batida foi intencional.

A demissão de Briatore e Symonds e a garantia de que a equipe não irá contestar as acusações de arranjos nos resultados de corrida são provas da consciência que a Renault tem com relação ao quanto este escândalo pode trazer danos a sua imagem institucional.

Mesmo sem conhecer as estratégias de gerenciamento de crise da empresa, acredito ser impossível desassociar esse episódio da F-1 da imagem da Renault. Em especial, logo após a empresa ter realizado a ação de marketing “Test Drive Renault F1 Team”, que reforçou os laços da marca com o esporte por meio de anúncios publicitários, mobilização de sua rede de concessionárias e destaque em seu site.

No entanto, mais do que trazer perdas para a imagem de uma escuderia, a crise de 2009 traz prejuízos para a forma como é percebida a Fórmula 1 e, consequentemente, a forma como a opinião pública vê não apenas a marca desse esporte, mas todas as marcas a ele relacionadas direta ou indiretamente.

Kátia Pula é assistente de atendimento da LVBA Comunicação.

Cruz-credo

2009-09-10T11:58:00.002-03:00

Pinga, ponta esquerda que brilhou na Portuguesa, Vasco e Seleção Brasileira na década de 50, nunca admitiu o fim da carreira. Tanto que, aos 69 anos, 25 anos depois de ter parado de jogar profissionalmente, ainda disputava peladas com amigos num campinho de terra nas proximidades da avenida Morumbi, no Brooklin. Ele adorava futebol. Mas tinha um pavor danado de “repartição pública”.

Essas duas palavras lhe davam urticária. Para o veterano jogador, tudo o que estivesse ligado ao governo era “repartição pública”. E nesses locais, afirmava ele, com a inocência de boleiro nascido no interior, tinha que se ir de gravata e acompanhado de advogado. Claro que não era assim, mas as informações de que ele dispunha sobre o mundo dos governos –federal, estadual e municipal – eram tão restritas que ele não avançava um milímetro além de seu simplório raciocínio.

O veterano jogador tivera algumas experiências ruins com a burocracia governamental, especialmente por causa de declarações de rendimentos incompletas. Ele queria distância “dessa gente”, mas nada tinha acontecido que tivesse lhe causado um trauma maior.

Até que um dia, numa véspera de feriado, sol a pino e temperatura nas nuvens, no intervalo da pelada com os amigos, ele foi abordado por um oficial de justiça: “O senhor está sendo convidado para ser testemunha de uma ação no Fórum Trabalhista”. O sempre falante e alegre jogador, ficou paralisado. O rapaz pediu que ele assinasse a primeira via, entregou-lhe uma cópia e “vazou”, como diz a nossa brava juventude hoje em dia.

Minutos depois, saído da perplexidade, o ponta esquerda desabafou curto e grosso: CRUZ-CREDO, num misto de trauma e medo, diante de situação inusitada e desconhecida. A gargalhada dos presentes foi geral. Mas deu para perceber que ninguém queria estar na pele dele. Estava todo mundo com medo da tal “repartição pública”.

Pois Pinga já se foi faz muito tempo e as coisas não mudaram. Quer dizer, mudaram, sim, mas para pior, isto porque a administração pública não se interessa pela comunicação e esta não se interessa pela administração pública. Sim, vamos deixar bem claro. Os governos estão lotados de assessorias. Mas elas defendem os mandantes de plantão. E não o Estado. Que é o que interessa ao cidadão comum. Tipo os Pingas da vida.

As crises nos governos – denúncias de corrupção, por exemplo – acabam em novelinha por maiores que sejam. Surgem de “furos” (quem conhece o mundo político sabe que geralmente é cachorro grande detonando cachorro grande. É bom lembrar também que dificilmente o repórter fareja a notícia e produz trabalho jornalístico puro. Na maioria das vezes, ele recebe o material de alguém e quase sempre em capítulos).

Feita essa ressalva, “os furos” produzem manchetes, depois caem para o pé de página e somem. Até vir outro escândalo. Mesmo assim, os governos quase não montam “comitê de crise” como fazem as empresas privadas. Primeiro porque não há hábito e segundo porque o tal “comitê” de nada adiantaria, já que, na maioria das vezes, as denúncias são políticas. E aí ganha quem tem mais força na mídia.

É bom que se diga também que toda a administração está ligada a um partido. E este tem a sua ideologia que, geralmente, busca ampliar o poder em todos os níveis –municipal, estadual e federal. E crescer. Feito isto, missão resolvida, bola pra frente e dane-se a crise. É quase sempre assim que se pensa lá no mundo político.
Do outro lado, na mídia, com raras exceções, busca-se a notícia, contra ou a favor do governo de plantão. E é aí que mora o perigo. Sem preparo em questões administrativas públicas (a maioria dos profissionais de imprensa tem essa falha), publica-se tudo o que é oferecido. Claro, sempre têm os mais espertos que pegam só o que lhes interessa, já que o que “vale é vender jornal” (ou a mídia em geral).

Por fim, o poder financeiro do Estado não pode ser desprezado. Afinal, milhões em publicidade são investidos todos os anos, de norte a sul do País, independentemente da ideologia do governo. E o veículo de comunicação que depende de verba pública, por mais isento que seja, sempre acaba dobrando a espinha. E cá pra nós – “grana é grana, venha de onde vier” , especialmente em cenário de crise. Essa frase era a marca registrada de um dos diretores da Associação de Jornais de Bairros, entidade sempre desprezada por políticos, menos nos períodos eleitorais.

Mas então a tal “repartição pública” não tem jeito de ser melhorada? Tem. Passa pela modernização dos sistemas políticos com partidos mais arejados e fortes, além de concursos públicos (também) para jornalistas que vão trabalhar na administração dos governos federal, estadual e municipal, pois ficariam mais imunes ao jogo político.

Aí, acho que até o “velho Pinga” perderia o medo de “repartição pública”.

Antenor Braido é jornalista e trabalhou no grupo Folha por quase 20 anos – onde, entre outras funções, foi coordenador da Agência Folha, coordenador de fechamento da Folha de S.Paulo e ombudsman da Folha da Tarde (atual Agora). Foi também secretário municipal de Comunicação de São Paulo.

Do naufrágio ao pós-naufrágio - Comunicação interna, crise e valores

2009-09-03T11:30:00.004-03:00

A literatura que discursa sobre o papel da comunicação interna na gestão de crise é vasta e de grande utilidade, seja para analisar o tema desde o ponto de vista teórico, seja para obter recomendações aplicadas na vida real. Exitosas ou não, de todos os casos é possível extrair um aprendizado, desde que haja um estudo detalhado e envolto em um espírito crítico e autocrítico.

Além disso, cresce em grande escala o número de documentos que expõem a relação entre a crise e os valores corporativos e pessoais de quem precisa enfrentá-la. Em geral, pretende-se mostrar nesses textos a posição privilegiada em que se encontram, diante de uma crise, as organizações e pessoas que apresentam uma história arraigadas a fortes valores e estrutura, sem nunca haver renunciado a sua identidade.

Acima de qualquer argumento, conquistar uma reputação de confiança permite enfrentar cenários turbulentos com um melhor desempenho.

Comandantes ou magos corporativos: os gestores de confiança

É preciso dar razão a Stephen M.R. Covey na escolha do título de um dos seus livros mais lidos: “Fator confiança: o valor que muda tudo”. É certo dizer que a confiança não só é a variável que reduz a complexidade organizacional, como também é um fator insubstituível. A tecnologia pode ser remediada, assim como os recursos financeiros e logísticos, mas a confiança não. Isso porque a confiança é questão de história, de trajetória. Só por meio de um caminho percorrido é possível fazer com que as pessoas incorporem como próprias os objetivos da empresa, ao mesmo tempo em que a empresa tome como suas as necessidades das pessoas.

No fim das contas, sempre vamos ao encontro da sabedoria dos antigos pensadores gregos, como a de Covey, ou como a que se vê em “Se Harry Potter dirigisse a General Electric”, de Tom Morris. Sem credibilidade enraizada em valores é extremamente difícil sobreviver em tempos de crise, pois sem credibilidade é impossível gerar confiança.

Além disso, alguns desses textos destacam que não há uma cultura fundamentada em princípios sólidos, com uma comunicação interna que apensas discursa sobre seus valores. Há a necessidade de que a organização viva seu valores e que os transmita de forma persuasiva, sem limitar-se a pontuá-los em uma notificação. É preciso mostrar os valores como bens desejáveis, apetecíveis àqueles que precisam levar adiante os esforços necessários para transformar os valores da empresa em fatos incontestáveis.

É possível também encontrar muitos autores que traçam, em suas obras, um paralelo entre as análises filosóficas e sociológicas de sociedades que se caracterizam por valores débeis e o êxito daquelas organizações que, mesmo contra a maré instituída pela moda, insistem em apostar na comunicação interna para desenvolver uma cultura profissional sólida.

Crise e valores: o lado negro da força

As relações entre a crise, os valores e a comunicação interna vêm sendo analisadas de diferentes pontos de vista, todos eles necessários. Parafraseando Star Wars, o aspecto menos considerado refere-se ao lado negro da força, já que os valores das pessoas e das organizações estão suscetíveis a mudanças durante uma crise.

Por mais estranho ou paradoxal que pareça, G.K Chesterton considerava que a mais bela visão de Robson Crusoé se dava no momento em que acontecia a recontagem dos restos do naufrágio: “O melhor do livro está na lista de restos salvos do naufrágio. O mais lindo poema é apenas um inventário”. A crise não deixa ninguém ileso, seja qual for a sua natureza. É ingênuo pensar que tudo voltou ao normal porque o nível de vendas voltou a subir ou porque as perdas foram minimizadas ou porque ninguém mais comenta sobre os colegas demitidos meses atrás.

Assim como o ocorrido a Ulisses em seu retorno a Ítaca, as asperezas da vida deixam cicatrizes. Isoladas, muitas vezes não são notadas, mas quando juntas, tornam-se as marcas permanentes pelas quais somos reconhecidos. O que acontece às pessoas acontece também com as organizações. As crises desafiam a todos e, como acontece após as tempestades em alto mar, quando o vento e as ondas se acalmam, chega o momento de avaliar os danos e repará-los. Só assim é possível seguir em frente, voltar a um ponto de equilíbrio, unindo o que se separou, mesmo que esse reparo seja precário e provisório, até que a cicatriz que fechará definitivamente a ferida aconteça.

Logo após naufrágio, a recontagem

Os departamentos de Comunicação Interna são os mais preparados para levar adiante, junto com as áreas de Recursos Humanos, a mensuração das perdas e para listar as reformas necessárias, fixando prioridades, meios e prazos.

Reconstruir a cultura da organização só é possível caso se assuma, pelo menos como hipótese, que é necessário questionar sobre o que foi desconstruído o que se entende, etimologicamente, pela palavra cultura: o verbo colere, origem de “cultura, “cultivo”, “culto”, palavras que trazem em comum “cuidar” nas entrelinhas.

O cuidado é, por meio de uma visão global, panorâmica e abrangente dos efeitos, uma das virtudes das mais importantes em um líder após o naufrágio. E a comunicação interna ouve com atenção os ecos do acontecido para assim tecer uma solução. Disse Nietzsche: “encontrar alguém pra fazer uma festa, não é o mais difícil. Difícil mesmo é encontrar alguém que realmente se divirta com ela”. Levando essas palavras em consideração, podemos dizer que não há grandes dificuldades em se salvar de um naufrágio, mas sim sobreviver aos inúmeros naufrágios que sofremos na vida. E somente o cuidado mútuo é que tornará possível realizar os pequenos milagres da vida cotidiana.

Carlos Alvarez Teijeiro é Diretor Associado da AB Communicaciones.

Crise no Legislativo brasileiro? Talvez mais que isso...

2009-08-27T11:15:00.002-03:00

Quando comecei a pensar no que escrever sobre a crise no Legislativo brasileiro, me dei conta de que tinha mais perguntas do que respostas. Tal crise seria uma crise de representação? Ou é simplesmente uma crise de moralidade? É alimentada pelo medo do Executivo de cair numa crise de governabilidade? Ou revela que a força do controle social, ou público, estaria em xeque?

Vamos por partes.

Historiadores e politólogos têm discutido há algum tempo a ideia de representação. O Senado é a casa da estabilidade e da minimização da desigualdade de representação das unidades da Federação. Já a Câmara respeitaria a proporcionalidade da representação. Nos dois casos, parece que a distância entre representantes e (não) representados tem sido problema. É verdade que não há o tal sentimento de ser representado por aqueles que lá estão. Ou seja, há problemas de representatividade no Brasil. Sim, mas no Brasil, no Reino Unido, nos Estados Unidos, na Coréia (aquele Parlamento que a gente sempre vê umas cenas de tabefes na TV)... Há também o discurso trazido do direito do consumidor do “eles custam muito caro e não fazem nada”. Opa, crises nos levam sempre a pensar em extremos. Daí surgem questionamentos perigosos sobre a utilidade da existência do Parlamento. Tranquilidade é necessária nesses casos em que esquecemos o que é ter um país com Parlamento fechado ou mesmo sem Parlamento. Ou seja, um parlamento aberto, funcionando, mesmo com “coronel de merda” pra cá e “quero que vossa excelência as engula” pra lá, é melhor que nenhum Parlamento. Nosso breve e bom período de democracia permitiu avanços que não podemos esquecer.

No entanto, é inaceitável a situação, a lama está aí. E o que fazer? A mistura entre público e privado, o desleixo com a opinião publica e o recebimento de votos na eleição seguinte, de fato, pode colocar em xeque a legitimidade do sistema representativo. O descontentamento do cidadão é legítimo e deve existir sempre, ainda mais quando colocamos no caldo o tempero da moralidade. Filósofos nos ensinam que entre política e moralidade há uma zona cinzenta, que turva aquilo que é moral do que é imoral. A democracia e o Estado de Direito jogaram luz a certos processos e hoje nos permitem fazer cobranças impossíveis há algum tempo. O nepotismo e o favorecimento a amigos, pilares dessa crise, passavam despercebidos há uns 20 anos. Agora não mais. Deputados levaram família, lobistas e afins para viajar de avião. Sarney fez isso e muito mais. Mas será que há 20 anos isso seria tão questionado? Luiz Estevão foi o primeiro senador cassado em 2000. Outros presidentes do Senado caíram depois, mas sem cassação (Jader, ACM, Renan...). Ou seja, há corrupção no Congresso? Sim. Mas ela é maior ou menor do que antes? Não sabemos. Será que o controle é maior agora e nos assustamos com instâncias democráticas funcionando? O que mudou: o Sarney ou a tolerância do brasileiro? Patrimonialista o acadêmico presidente sempre foi. Só que não aceitamos mais algo tão descarado. Isso é bom. E isso, sem dúvida, é fruto de (ainda poucos) anos de democracia.

E o centro dessa crise no Sarney guarda relação direta com a preocupação do Executivo com a tal governabilidade. Que a trajetória do Sarney é discutível, a gente sabe (fora a sujeira de atos secretos, cargos, favorecimentos, etc., pra ficar no mais recente, há a derrubada de Jackson Lago no Maranhão e o lamentável rolo compressor da família Sarney em eleições no Amapá). Agora o presidente Lula entrar no jogo pra dizer que o Sarney não é um homem comum, aí complica. Lula não só abraça o patrimonialismo como avaliza a desigualdade entre os indivíduos – princípio básico pra uma democracia. Péssimo... Quando pensamos que vamos nos livrar de ACMs, Sarneys e afins, vem logo o Lula apoiá-los com a desculpa da governabilidade? O presidente Lula trabalha fortemente pela permanência do acadêmico Sarney no mais alto posto do Senado. Não quer correr o risco de um tucano ou alguém que lhe cause problemas ali no comando. E pensando no futuro próximo, quer garantir que o namoro com o PMDB vire casório nas próximas eleições para fortalecer a candidatura Dilma. Sim, o Executivo influencia o Legislativo. Isso não é o problema. Política é conflito e alinhamento de interesses. Mas qual a medida? Às vezes, há o enquadro pesado, como o próprio Lula fez com a bancada petista no Senado, que tentava sair com alguma seriedade do caso. E será que a fuga da crise de governabilidade levou agora a uma crise no PT?

Por fim, o Senado não responder ao anseio público de derrubada do Sarney (ou de cassação do deputado do castelo em Minas, como exemplo menor) significa crise de controle público? O fato de a pressão da opinião pública não ter sido suficiente para derrubar Sarney, envergonhar deputados que usaram passagens, forçar uma reforma política decente e outras mudanças desejáveis seria um enfraquecimento do controle social. O controle pelo voto tem funcionado? Hum... E o controle pela opinião pública se esvai? Sabemos do ciclo vicioso “escândalo-imprensa feliz-calmaria”. Mas será que a cobertura do Legislativo não poderia ir além de escândalos (pelo menos na calmaria)? O que mais a gente sabe sobre o Congresso? Ninguém fala das comissões (tirando uns malucos com insônia que param na TV Senado na madrugada). Há importantes debates temáticos ocorrendo, por exemplo, nas comissões de infraestrutura (na qual Collor é presidente...), meio ambiente, ciência e tecnologia e assuntos econômicos. Depois, nas eleições, cobramos que se “eleve o nível do debate”, mas, no cotidiano, o interesse é pelo mordomo da casa dos Sarney ou pela passagem da namorada do deputado. E não pelo debate.

Enfim, a crise no parlamento brasileiro pode ser analisada de diferentes formas, pendendo pra cá ou pra lá, pra direita ou pra esquerda, pro otimismo ou pessimismo. As perguntas estão postas.

OBS: Quem quiser discutir essas perguntas e construir suas respostas pode ir ao debate “Política brasileira e crise no legislativo”, com José Arthur Giannotti e Marcos Nobre, no Centro Brasileiro de Análise e Planejamento (Cebrap), no dia 28/ago, às 16h, com entrada franca. Ambos são filósofos, pesquisadores do Cebrap e professores, respectivamente, na USP e na Unicamp.

Carlos Torres Freire é pesquisador do Cebrap, mestre em Sociologia pela USP e ex-jornalista.

O papel da mídia no caso Sarney

2009-08-20T11:31:00.002-03:00

A decisão do Conselho de Ética de arquivar as denúncias contra José Sarney coloca ainda mais combustível na crise envolvendo o presidente do Senado e ex-presidente da República.

Neste processo, Sarney só tem uma saída, a despeito da grande ajuda que tem recebido do Planalto. Tem de deixar imediatamente a presidência do parlamento e provar à sociedade que não tem responsabilidades sobre as denúncias envolvendo o seu nome – ou não.

Crises do tipo “escândalo político patrimonial” têm como característica a cobertura da vida privada de políticos e de pessoas de seu estreito relacionamento. A temática deste escândalo no Brasil é a da corrupção. Outros já passaram por ela. Agora chegou a vez de Sarney, incluindo as pessoas que o cercam.

O arquivamento das denúncias também pode ser o ingrediente que faltava para estimular a imprensa a entrar de vez no imbróglio jurídico que tem censurado O Estado de S. Paulo. O jornal foi impedido pelo Judiciário de publicar reportagem denunciando Fernando Sarney, filho do presidente do Senado.

O envolvimento da mídia no caso tem sido tímido. Mas pode crescer muito. Toda a sociedade vem sendo duramente atingida pela liminar que proíbe a exposição das denúncias e o esclarecimento dos fatos. Não se trata de espírito de corpo, mas de organização da imprensa contra decisões abusivas que ameaçam a democracia.

A proibição revela a existência de mazelas da ditadura brasileira, que ainda permanecem por causa de atos sigilosos de parlamentares, que fazem da política a extensão de seus negócios e interesses privados. Aqui não se trata apenas de restrição à liberdade de imprensa e de expressão, mas de suposta interferência da família Sarney no Judiciário brasileiro.

A motivação da cobertura jornalística deste caso também é institucional. Envolve posicionamento público e social da própria mídia. O escândalo envolvendo Sarney serve para destacar a defesa do interesse público pelo jornalismo, que ao denunciar algumas práticas, se legitima como agente de vigilância das instituições e da sociedade. Ao trabalhar para elucidar os fatos, a mídia está destacando os valores éticos e morais aos quais pretende estar associada ou comprometida. Deve ser assim.

Rodrigo Padron é jornalista, especialista em Marketing, Comunicação Corporativa e Digital. É membro do Grupo de Relações Públicas Digitais da Abracom e editor do blog Ponto de Desequilíbrio

Onde havia fumaça, não há mais

2009-08-13T13:48:00.005-03:00

Inevitável. Gostando ou não, ela chegou para gerar discórdia. Há uma semana, é lei: não pode fumar dentro de locais fechados públicos ou privados no Estado de São Paulo. E ambientes de trabalho estão absolutamente incluídos nesse cenário. Minha intenção aqui não é opinar sobre a lei; se acho certo ou errado, mas discutir um pouco a representatividade que terá no dia-a-dia das companhias. E no gerenciamento de crise que terão que enfrentar com os funcionários. Não, não é exagero.

Antes, as empresas se empenhavam para tentar educar funcionários sobre os males do tabaco para reduzir, inclusive, custos. Sabe-se que a produtividade de funcionários fumantes é mais baixa e o índice de absenteísmo é alto. Hoje, as empresas têm do seu lado a lei e o respaldo de, inclusive, poderem dispensar por justa causa um funcionário que desrespeite a lei antifumo.

Gestores (fumantes ou não) devem ter a paciência como sua grande aliada nessa empreitada. Mudar hábitos não é fácil e sempre gera resistência. Aquela paradinha para o cigarro, para uns, já faz parte da jornada de trabalho. Aliar o momento para realizar campanhas internas que ajudem os funcionários a pararem de fumar pode ser uma boa opção. Ir além de informar. Criar dinâmicas que gerem a boa vontade de largar o vício. Afinal, a tendência é que onde algo é proibido, ele deixe de ser feito. Principalmente em ambientes corporativos, onde as pessoas estão sob regras específicas que as mantêm empregadas. Inclusive, a dificuldade imposta por empresas para acender aquele cigarrinho reduz o número de funcionários fumantes. E agora essa dificuldade, em corporações sem cultura nenhuma de antitabagismo, foi imposta. Sem choro nem vela.

Novamente, companhias que se respaldam com programas de qualidade de vida saem na frente. A sustentabilidade das ações de cunho social voltadas à saúde do público interno pouparam empresas, como ArcelorMittal, Phillips e Johnson & Johnson, que têm seus programas antitabagismo superestruturados e bem sucedidos. Nessas empresas, a política antifumo já vigora há tempos. E, portanto, essa crise atual passa longe das atuais preocupações dos gestores...

Para as companhias que vão correr agora para implementar as regras estaduais antifumo, é fundamental que notifiquem os funcionários mais mal avisados sobre a proibição do fumo em suas dependências. Com as regras claras para todos é mais fácil evitar dores de cabeça futuramente. Boa sinalização, comunicados oficiais e comprometimento de todos ajudam na transição.

Se a empresa tem um perfil mais colaborativo, por que não utilizar as mídias sociais para compartilhar dicas de como parar de fumar, experiências de quem já largou o vício, dificuldades e benefícios? Tratar o assunto de maneira mais informal pode ser uma forma de aproveitar a oportunidade e convencer os funcionários a encararem a lei como um incentivo a mais para deixar o cigarro. A oportunidade está aí: basta aproveitar que o assunto está em pauta e abordá-lo de maneira positiva.

Mayra Martins é executiva de atendimento da LVBA Comunicação.

Crise, Chilique e Profetas

2009-08-06T11:43:00.001-03:00

Na volta da escola, com freqüência, éramos prevenidos pela vovó: “crianças, não façam barulho. Não perturbem! Dona Inácia está com uma crise de nervos!”. Já sabíamos o que significava esse alerta vermelho. Prenúncio certo de confusões e castigos...

Ao longo da vida familiar, na infância, outras crises aconteciam. De asma, apendicite, de choro, de raiva, de depressão, epilepsia e até cardíaca. Na adolescência, os professores se referiam à crise agrícola, política, diplomática, de mão de obra, social e até a famosa crise do café de 1929.

Vivemos num mundo de crises. Ou seria a crise parte do mundo? Não vale a pena responder. Dá na mesma. Seremos sempre alcançados por ela. Mesmo quando as crises não dependem de nós.

Afinal, o que será então uma crise? Uma não. São diversas. A mais antiga é tão antiga quanto os seres humanos às voltas com sua saúde e doenças. Foi daí que surgiram. Gregos e latinos criaram o termo que hoje é corrente nas falas cultas ou populares. Kriseos ou crisis denotam uma mudança súbita, um momento de decisão, de julgamento. Uma manifestação aguda, de agravamento. Determinadas doenças, ao final do sétimo dia, chegavam ao momento decisivo: cura ou morte! A medicina, nos seus primórdios, acolhia o sétimo dia ou seus múltiplos – 14, 21 e 28 – como referência (a partir do calendário lunar) para reconhecer o agravamento, a manifestação aguda no curso da doença. É o ponto crítico do desequilíbrio. É o momento da transição, da passagem de um estado para outro.

E a crise atual? Crise mundial ou universal? Desde o último semestre de 2008, essa palavra de poucas letras produz efeitos consideráveis no que chamamos de mundo globalizado. De repente, fomos atingidos por um Katrina não previsto pela meteorologia. O céu era de brigadeiro. Atividades econômicas e financeiras navegavam num mercado consolidado graças a sua autonomia e leis próprias. Segurança e tranqüilidade, como a brisa envolvente nas tardes poéticas, fluíam e embalavam o trabalho, o emprego e as atividades das ditas grandes potências no comércio e intercâmbio mundial.

Quando as águas começaram a baixar, emergiram os estragos e clamou-se pela ação salvadora do resgate governamental. Foi quando apareceu, flutuando tranquilamente nas águas ainda turvas, um tipo lembrando o Noé. Sim. Aquele Bíblico, da arca com os casais salvos do dilúvio.Tranqüilo, sorrindo explicou: tudo bem. Foi só um susto.

Náufragos foram os que acreditaram nas notícias, nos economistas, nos analistas, nos gurus e nos políticos. Poucos checaram a credibilidade dos imprudentes, das profecias. Mesmo os cadernos de economia não desconfiaram dos números que eles mesmos elaboraram ou divulgaram como suporte de credibilidade.

Os números totais e absolutos, ou os números virtuais obtidos por indicadores, índices, coeficientes e outras milimétricas precisões foram dissolvidas pelas águas da crise.

Crise? Não, atenção este termo é incorreto! A crise, segundo a origem do termo, chega onde antes havia saúde. O tal céu de brigadeiro não refletia saúde mas sim um inchaço, uma seqüela que, certamente, não teria um final feliz. A palavra crise deveria já ter sido usada naquele momento onde já não havia equilíbrio.

O termo crise não deve ser aplicado a determinados procedimentos usuais no grande mercado das finanças monitorado pelo risco, pela aposta, pelos desafios aos fatores aleatórios, pelo virtualismo flutuante. Pelos oportunistas e seus ingênuos fidelizados. Foi apenas uma rodada que se concluiu. Desta vez, eram poucas cadeiras disponíveis... poucos conseguiram se sentar. A grande maioria, infelizmente, dançou... Foi apenas uma crise nervosa, um chilique ou talvez um faniquito.

E os efeitos? Houve efeitos? Sim. Foram os efeitos dramáticos, sociais da crise que sempre se fazem acompanhar de nova onda de crises: de choro, de raiva, de depressão e até a conhecida crise conjugal. Bem... esta já é outra história...

Bernardo Issler é doutor em ciências e professor universitário.

Um violão muito famoso

2009-07-30T11:03:00.006-03:00

Você gosta de country music? Mesmo que não goste, convido você a ouvir e assistir essa aqui – certamente, mais que uma música mas, ao que tudo indica, o estopim de uma crise para a United Airlines. Ah, um alerta: a música “pega” – é daquele estilo que, não por acaso, quando você percebe está cantarolando, baixinho “Unitedddddddd, you broke my Taylor Guitar...”.

Cantorias a parte, vamos aos fatos. Dave Carroll, um compositor de músicas pop, rock, country e folk de Halifax (confesso minha ignorância mas até assistir a este vídeo eu não sabia que Halifax é uma cidade portuária do Canadá), numa de suas viagens de Halifax para Chicago, pela United Airlines, despachou seu violão que, por falta de cuidados da companhia aérea, foi danificado. Depois de diversas tentativas frustradas de obter, da United, uma solução para seu problema, optou por produzir um clip sobre seu drama e o postou no Youtube.

E aí começa a crise. Em dez dias, o vídeo já tinha sido exibido mais de 3,5 milhões de vezes. Hoje, pouco mais de 20 dias após a postagem, o vídeo contabiliza mais de 4,3 milhões de vezes. Efeito imediato: o vídeo foi parar na imprensa. Tanto a CNN como a Fox News deram destaque à notícia, sendo que esta última, numa matéria com duração de quase 3,5 minutos, apresenta, além de uma longa entrevista com o próprio Dave Carroll, uma resposta da United. No texto, a empresa reconhece o erro e ainda comenta que o vídeo será usado nos treinamentos da equipe a fim de garantir que os clientes recebam os melhores serviços.

Mas o desdobramento não parou por aí. A United, finalmente, entrou em contato com o Dave Carroll, como ele mesmo diz, “um pouco tarde”. E isso foi motivo para ele produzir um outro vídeo, onde comenta a surpresa que tem sido a repercussão do primeiro vídeo e conta a conversa que teve com a United, enfatizando que não buscou recompensas e que deixa o dinheiro oferecido pela companhia para que eles doem à entidade assistencial que preferirem. Este segundo vídeo tem uma audiência infinitamente inferior ao primeiro: em 20 dias, perto de 180 mil exibições.

Bob Taylor, da Taylor Guitar, também postou um vídeo, lamentando o ocorrido e lembrando que em seu website existem dicas que ajudam donos de violões a transportarem seus instrumentos com segurança. No mesmo site, há um press release convidando a imprensa para uma entrevista com Dave Carroll, no dia 20 de julho, data na qual o músico visitaria a fábrica.

Desnecessário comentar que no twitter há centenas de citações sobre este episódio – uma delas, inclusive, da signatária deste artigo.

Não vou analisar a postura da United Airlines no gerenciamento desta crise, afinal sou expectadora e seria pouco profissional da minha parte analisar sem conhecer todos os fatos. Meu objetivo é outro. Vendo mais um case de crise que se alastrou e tomou proporções realmente críticas graças a web 2.0, lembro de uma norma nada digital ou tecnológica: previnir é melhor que remediar. Fazer certo da primeira vez, ter sistemas que atendam – de verdade – o cliente, ver em cada consumidor um potencial campeão de audiências no Youtube (isso para só falar em Youtube) ainda é a melhor forma para não transformar um mero dano de bagagem em uma música que insiste em ficar no ouvido – “Unitedddddddd, you broke my Taylor Guitar...”.

Gisele Lorenzetti é Diretora Executiva da LVBA Comunicação.

AH1N1. De uma ameaça distante ao pânico incontrolável...

2009-07-23T11:54:00.004-03:00

O processo de estruturação e combate à nova gripe vem trazendo uma série de lições extremamente valiosas para quem quer que se aventure a administrar uma crise junto à opinião pública. Ele teve seu início com a comunicação oficial da OMS – Organização mundial da Saúde, sobre os riscos que a nova gripe representava – especialmente o fato de se transformar numa pandemia incontrolável, com alto índice de mortalidade, colocando em alerta todos os Ministérios de Saúde de mais de uma centena de países.

Some-se a isto a divulgação dia-a-dia da evolução do número de casos, da mortalidade, da disseminação da doença e teremos, logo de início, uma situação que já se apresentava crítica. No Brasil, o Ministério da Saúde agiu rápido. Foi aos meios de comunicação de massa, procurou esclarecer a população e os profissionais de saúde, utilizou todas as ferramentas disponíveis para estabelecer um programa de ação e de combate – incluindo twitter e mídias sociais – e a imprensa abraçou esta pauta, atribuindo-lhe pleno destaque em todos os noticiários.

Na sua busca por fontes especializadas, porém, encontramos os primeiros problemas. Em alguns casos, informações contraditórias. Em outros, um nível de conhecimento técnico e palavreado incompatível com a capacidade de compreensão do espectador. Em outros, ainda, a exposição de situações geradoras de insegurança – como explicar a divulgação de casos fatais dias depois de terem acontecido sem passar a impressão de que a situação está absolutamente fora de controle?

Some-se a isto a falta de estrutura do serviço público de saúde e o medo da população ante uma ameaça à vida de seus filhos e entes queridos, e temos, já, uma crise que a cada dia ganha em impacto e proporções. Os brasileiros em geral não cuidam preventivamente da saúde. Utilizar o serviço público, convênios ou atendimento particular, acaba estabelecendo sempre o mesmo modus operandi: dirigir-se ao pronto-socorro, atendimento de urgência. Isto acaba por gerar um problema adicional, pois mantém pessoas efetivamente doentes – não necessariamente portadores do vírus da gripe – junto a pessoas que estão apenas procurando um diagnóstico para saber se têm ou não a doença. Na grande maioria dos casos, não têm, mas acabam saindo dessa espera de horas com alguma seqüela – nem que seja a desconfiança de que não tenha sido atendido com a atenção esperada.

Esta crise expõe as mazelas do serviço público de saúde, em que pese o permanente trabalho de divulgação do grupo de controle desta pandemia, ao mostrar postos sem profissionais, falta de estrutura e informação por parte de funcionários mal preparados, mal-educados, exaustos e sem condições materiais de atendimento, aumentando a carga de insegurança da população.

Medidas adicionais vêm sendo implantadas, com a instalação de centros de triagem - destinados a isolar os suspeitos de portar o vírus - que podem contribuir para desafogar o serviço público. Resta saber se terão sucesso, porque, num país em que um número muitíssimo maior de pessoas se contamina e morre diariamente por causas como mal de Chagas, desinteria, desidratação infantil, tuberculose – que voltou após ter sido erradicada – e tantas outras mazelas, é indispensável que o atendimento à saúde dos brasileiros esteja disponível ao menos como era antes deste surto.

Não significa que o governo deva simplesmente desconsiderar a AH1N1. Há profissionais competentes fazendo o possível para controlar a situação, até a descoberta de uma vacina eficaz, mas é igualmente essencial que a população tome suas atitudes para, com medidas muito simples de higiene – lavar as mãos com freqüência, por exemplo – contribuir para dificultar o avanço desta pandemia.

Tratar o assunto de maneira mórbida só vai aumentar o pânico. Esclarecer e contar com o apoio da população pode ser a resposta que todos esperamos.

Flavio Valsani é Diretor Executivo da LVBA Comunicação.

Da coluna social às páginas policiais – As crises de luxo

2009-07-16T09:44:00.002-03:00

Assistimos nesta semana a mais um escândalo envolvendo milionários em (supostos) esquemas fraudulentos. Desta vez, a empresária Tania Bulhões, proprietária de uma luxuosa loja de móveis e decoração que leva o seu nome, foi o alvo de uma operação liderada pela Receita Federal. A empresária está sendo acusada por crimes de evasão de divisas, descaminho (importação de produtos sem pagamento de tributos), formação de quadrilha, lavagem de dinheiro e sonegação fiscal.

É inevitável, com este caso, lembrar do acontecido com a Daslu, em 2005. Ícone do luxo e da elite paulistana, a loja foi investigada por crimes similares e seus proprietários chegaram a ser presos, inclusive, acusados de importação irregular.

Desconheço outros detalhes destes casos, mas a apuração jornalística não é o objetivo deste artigo. O que cabe aqui é a reflexão sobre os abalos de uma crise, mesmo a quem acha que está acima do bem e do mal. Em ambos os casos, claramente, a crise foi deflagrada por uma combinação de três fatores presentes na cultura brasileira: o “Isso nunca vai acontecer comigo”, o “Não há nada que o dinheiro não pague” e o “Você sabe com quem está falando?”.

Não tenho a intenção de ser óbvio e concluir que criminosos têm mais chances de passar por uma crise. A questão é muito mais sobre o primeiro fator. Aquela certeza que alguns executivos carregam de que sua empresa está livre de crises. Por isso, acabam, ainda que inconscientemente, sendo negligentes com a organização e com sua imagem.

Enquanto, em um extremo, na busca excessiva pela valorização da imagem, as socialites empresárias foram (aparentemente) capazes de cometer crimes, no outro extremo estão aqueles que, preocupados apenas com os resultados financeiros, esquecem da importância de cuidar continuamente da sua imagem e se fortalecer para uma possível crise. Mesmo quem tem uma conduta séria está sujeito a passar por uma crise – e muitos outros artigos deste blog já mostraram isso.

Além de ter que se explicar à justiça, Eliana Tranchesi, da Daslu, e Tania Bulhões experimentaram o sabor amargo de uma crise de imagem, que, ao que tudo indica, não é nada agradável.

Bruno Carramenha é Executivo de Atendimento da LVBA Comunicação e professor-assistente de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.

Em campo minado – por uma carreira sustentável

2009-07-08T11:56:00.003-03:00

Você está em crise com sua carreira? Porque está no começo – estagiário, trainee e assistente? Não sabe se fez a escolha certa? Se essa é a sua profissão? Agora é tarde pra mudar! Não sei se quero trabalhar nesse tipo de empresa! Queria usar minha profissão para fazer algo mais social. Questionamentos e dúvidas.

Ou você já esta com mais de 10 anos de profissão, analista sênior, pleno, supervisor, gerente e pergunta: Não sabe se fez a escolha certa? Se essa é a sua profissão? Agora é tarde pra mudar. Não sei se quero trabalhos nesse tipo de empresa? Queria usar minha profissão pra fazer algo mais social.

Ou você já esta estabilizado, diretor e coordenador e as questões devem ser, deixe me ver: Não sabe se fez a escolha certa? Se essa é a sua profissão? Agora é tarde pra mudar. Não sei se quero trabalhos nesse tipo de empresa? Queria usar minha profissão pra fazer algo mais social.

É impressionante como mudam as pessoas, mas não mudam as situações. Nas últimas décadas pude observar uma ansiedade grande por parte dos profissionais com relação à carreira. Será que estamos tomando a decisão certa? Esse talvez seja o primeiro conflito, o momento de angústia que nos coloca diante de vários caminhos e uma só escolha.

Se tivesse que escolher uma figura que representasse essa situação, seria de um campo minado – estamos em algum ponto, ainda não pisamos em nenhuma bomba, mas a qualquer momento isso pode acontecer, a tensão é grande, o desgaste maior ainda e, pra piorar, a vida é por vezes um labirinto de paixões, que temos de administrar. É, meu amigo, se essa não for uma crise, eu não sei como caracterizar ou denominar.

Mas tem solução? Sim. Complexa, difícil, dolorosa, às vezes, e provavelmente a saída é entender que podemos ter uma carreira sustentável. – Lá vem mais uma frase de efeito que acompanha um modismo. A frase pode até ser, mas a lógica não!

Fazemos o que não gostamos. Trabalhamos em empresas nas quais não acreditamos, mas, muitas vezes, o peso do salário é algo avassalador e cruel. Momento de definir se continuamos ou mudamos. Sustentável, aqui, significa: viável, qualificável, possível, que nos dê uma perspectiva de futuro, que não nos leve, aos 40, ao encontro do Rivotril, da Valeriane ou do Lexotan.

Em primeira instância, o que é ter uma carreira sustentável? É planejar com responsabilidade seus movimentos profissionais – movimentos sim, afinal isso é um jogo de xadrez – e fazer o quê se sua natureza pede, sem perder o juízo, é claro.

Vamos ser honestos. Não dá pra mudar de emprego sem que haja uma preparação; é preciso investir na mudança. É preciso definir um caminho. Se não sabe para onde ir, como vai escolher um rumo? Cuidado, você pode cair no poço sem fundo da vaidade e da arrogância ou, pior, da covardia. Não há idade pra mudança, ela tem que acontecer. O medo é um inimigo mortal.

Também não é possível manter-se na empresa sem interesse ou prazer. Continuar reclamando de braços cruzados é chato e deprimente. Estude, faça cursos. Dedique um tempo pra leituras, para bons hábitos culturais, cultura é fundamental. Apresente projetos! Se não querem ouvir, problema de quem não tem essa competência. Lembre-se, o inventor do post-it, foi chamado de incompetente pelo chefe, que disse que jamais aquela bobagem teria algum sentido.

Sustentável ou não, saia do muro, ande, em algum lugar você vai chegar.

Júlio César Barbosa é vice-coordenador do curso de Relações Públicas da Faculdade Cásper Líbero.

Comunicação e Democracia: o novo papel das mídias sociais

2009-07-02T10:48:00.003-03:00

O nascimento e o sucesso das mídias sociais ocorreram, entre muitas razões, pela necessidade natural do ser humano de relacionar-se em sociedade. Pelas ondas da internet, palavras, fotos e vídeos cruzam fronteiras sem mostrar passaporte. Pessoas de todo o planeta interagem entre si, estão em sites como Orkut, Facebook, Plaxo, Linkedin e tantos outros, e em milhares de blogs e microblogs, trocando informações e arquivos, conhecendo homens e mulheres. Até aí, nenhuma novidade. Entretanto, foi recentemente no ambiente político que as redes sociais mostraram sua nova faceta.

A vitória de Mahmoud Ahmadinejad no Irã, ocorrida nas eleições presidenciais em junho de 2009, foi um resultado polêmico naquele país e mexeu com os brios da população local e de cidadãos em outras partes do mundo. Protestos violentos, prisões e acusações de fraude política foram os motivos do novo presidente iraniano para expulsar jornalistas estrangeiros e dificultar o acesso à internet para minimizar a repercussão sobre o caso. Neste ambiente autoritário, as mídias sociais estão sendo usadas para realizar a cobertura jornalística de fatos importantes e colaborar na construção da democracia. Mesmo sem a possibilidade de confirmação de fatos e de não garantir a veracidade das informações e das fontes, o jornalismo coloca a notícia no ar, promovida pelos protagonistas da situação e também da reportagem.

Os sites dos grandes veículos de comunicação como CNN, BBC e The New York Times não são mais as principais fontes de consulta hoje em dia. Twitter, Flickr, YouTube e muitos blogs pautam a imprensa mundial e divulgam informações atualizadas sobre o confronto no Irã e tantos outros temas. Assuntos como #iranelection estão entre os mais citados e procurados na internet no famoso site de microblog. Direto da fonte, civis e repórteres arriscam vidas em prol da informação para o mundo. Além disso, há pouco tempo foi criado o CitizenTube, um site com o objetivo de permitir a interação de pessoas para postar vídeos relacionados à cidadania, à política e assuntos correlatos. Já está fazendo o maior sucesso, com vídeos de cenas ocorridas nos últimos dias no Irã.

Em proporções bem menores, a semana passada no Brasil foi marcada também por um protesto iniciado na web contra o presidente do Senado, José Sarney. Novamente o Twitter e seus participantes tiveram influência relevante na mobilização de cidadãos brasileiros contra o político, inaugurando uma nova crise em Brasília e no cenário nacional. O debate e as argumentações sugerem a cassação do mandato do maranhense, ou o afastamento das suas atividades, configurando um quadro de engajamento social da população por meio da internet. O que no início dos anos 90 foi feito pela geração dos “caras pintadas” com protestos nas ruas é, de certa forma, realizado hoje em dia pelos caras por trás de computadores e celulares.

A participação política e o engajamento na vida coletiva por parte da esfera civil buscam manter a igualdade dos direitos e da justiça, seja em assuntos de interesse coletivo ou restrito. O papel das mídias sociais nesse contexto possibilita a busca contínua pela liberdade de opinião e pela manutenção da rede de informação como forma permanente de construção da democracia. A cobertura jornalística ganhou novos contornos e aliados. O que acontece em qualquer lugar do mundo não fica mais ali, dentro dos muros. As notícias ultrapassam os limites onde chega o poder e conquistam o mundo com milhares de leitores por segundo, nesta atual sociedade da informação.

Renato Martinelli é consultor de comunicação estratégica pela consultoria SOULSMART, possui mais de dez anos de experiência na área e é autor do blog Comunicação e Marketing Brasil.

Ser notícia ou ser a notícia?

2009-06-25T12:54:00.006-03:00

Nunca tinha ouvido falar de fundos de pensão até começar a trabalhar na LVBA. Por quê? Porque nunca tinha visto nada deles na imprensa (e se via alguma coisa, isso não me atraía), nem ouvido nada nas rodas de conversas das quais eu participava... Sempre havia o momento, mas nunca havia a fonte.

Em 2006 tive o primeiro contato com a realidade dos fundos de pensão, pois auxiliamos a Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar (Abrapp) na realização de uma reunião aberta com a imprensa para falar sobre a CPMI dos Correios no auge dos acontecimentos. Daí fui entender o que é um fundo de pensão, o que ele faz, como faz, quem se beneficia com ele...

Reunimos 14 fundações em um hotel e chamamos a imprensa para que todas as dúvidas fossem tiradas, qualquer questionamento fosse respondido. O sucesso desta ação se deu porque houve plena transparência, disposição para esclarecimento e preocupação em saber o que dizer e como dizer. O que as entidades precisavam entender é que elas, por si só, são notícia, mas que não precisavam ser a notícia (diferença sutil, mas que, a meu ver, é essencial: ser a notícia é falarem de você e ser notícia é falarem sobre você...).

Até aquele dia, tudo que tinha saído sobre o setor desde o início da investigação era extremamente negativo. Imagine: se eu não conhecia fundos de pensão até então, acredito que a maior parte dos brasileiros também não. Imagine de novo: formar sua opinião e criar uma imagem de alguma empresa, setor da economia, pessoa, ou seja lá o que for, debaixo de uma enxurrada de matérias negativas nos rádios, TVs, jornais... Coisa boa não podia ser, concorda? Depois de participar desta reunião, de fazer parte do processo de geração de notícias e de estar mais perto de representantes do setor, um fundo de pensão se mostrou para mim muito mais do que um organismo que complementa a renda do aposentado. Descobri que fundo de pensão é socialmente responsável, que investe em muitos setores da economia, ajudando a manter e gerar empregos, que financia sonhos...

Fiquei pensando sobre isso depois. Será que as entidades não apareciam como deviam aparecer por conta de preconceitos? Coisa do tipo: não podemos falar muito sobre o que fazemos porque cuidamos do dinheiro alheio e parece que queremos nos vangloriar disso? Não. Acho que fundo de pensão não aparecia porque as oportunidades não eram bem aproveitadas.

Bastou um momento de crise para que este gigantesco setor (eles administram um patrimônio que equivale a 17% do nosso Produto Interno Bruto, pagam benefícios para mais de quatro milhões de pessoas, têm mais de dois milhões e duzentos mil participantes – que é quem ainda paga pela aposentadoria que está por vir) aparecesse na mídia e mostrasse para a sociedade quem eles realmente são. E se eles tivessem feito isso antes deste momento crítico? Se ao longo dos mais de 30 anos de existência deste segmento a sociedade, tivesse mais informações sobre os fundos de pensão e sua atuação, com certeza a imagem do setor seria outra e não precisaria ter sofrido a pressão imensa que sofreu durante este período.
Preferi conhecer os fundos de pensão como notícia e não como a notícia.

Daniela Mesquita é Executiva de Atendimento da LVBA Comunicação.

Eu blogo, Tu Twitta, Ele wika. Nós RedeSocializamos

2009-06-18T15:27:00.007-03:00

As redes sociais continuam em pauta esta semana no Crise & Comunicação. O artigo da Carolina Terra, na semana passada, citou algumas boas experiências de como uma crise pode – ou não – se deflagrar na web 2.0. Esta semana, o colaborador convidado do blog é Mauro Segura, head de Marketing e Comunicação da IBM Brasil, que escreve sobre a importância dos profissionais de comunicação estarem antenados na web 2.0. Os resultados do desconhecimento ou da má utilização dessas ferramentas pode ser bastante prejudicial para imagem e reputação de qualquer organização.

No Brasil, são 54 milhões de pessoas com acesso a internet, 90% delas usam redes sociais. No entanto, a frequência com que a utilizam não é mensurada. 15 milhões estão no Orkut, 365 mil no Facebook e um número não medido de gente está no Twitter. As redes sociais têm um alto potencial de crescimento no número de usuários e os motivos pelos quais as pessoas – especialmente os comunicadores – não devem ficar de fora é o tema do artigo do Mauro.

Cases não param de surgir e experiências recentes, como as eleições no Irã e a promoção do BestShop TV, apontam para um cenário cujas discussões estão longe de se esgotar.

Aproveitem o artigo!

Equipe do Crise & Comunicação

Eu blogo, Tu Twitta, Ele wika. Nós RedeSocializamos
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Já participei de diversos fóruns de comunicação, com muitos representantes de empresas, onde sempre pergunto o quanto eles usam as novidades da web 2.0 em suas empresas. Em todas as vezes o meu queixo caiu, sem exceção. Fico sempre espantado com as respostas. A maioria diz acessar o Orkut e alguns dizem navegar em blogs e... só isso.

Só isso? Só isso mesmo.

O resultado é decepcionante, principalmente se considerarmos que, nestes eventos, participam profissionais e líderes de comunicação e marketing de grandes empresas, que supostamente deveriam incentivar o uso de ferramentas inovadores de comunicação e relacionamento nas empresas em que trabalham. Poucos respondem ter blogs, um ou outro diz ter conta no Twitter e poucos participam de redes sociais além do Orkut.

Verdade seja dita. Ainda existe um número limitado de empresas que permite o acesso livre à internet, MSN, Orkut e outras redes sociais. Isso é um inibidor e tanto. Veja AQUI uma matéria no IDGNOW que fala sobre políticas de restrição de acesso nas empresas. E acesse AQUI o que revela a pesquisa TIC Empresas 2008 sobre isso, que foi divulgada recentemente, em 28/04, e que tem dados interessantes. Apesar disso, ao falar com as pessoas sobre o tema, o principal motivo do acanhamento no uso das ferramentas sociais digitais é quase sempre a falta de tempo, e não problemas de restrição de acesso.

O resultado é frustrante. A percepção é que as áreas de marketing e comunicação não parecem estar liderando e puxando a introdução de ferramentas sociais virtuais nas empresas. E o motivo é simples: a maioria dos profissionais não conhece essas ferramentas. Como liderar alguma coisa se você não usa ou pratica?

A situação deveria ser inversa. Esses profissionais deveriam experimentar muito essas ferramentas em suas vidas pessoais, testar e se arriscar bastante para trazer esse conhecimento experimental para dentro das empresas. Mas isso não está acontecendo, daí a explicação para a acomodação e “mais do mesmo” que continuamos a ver em marketing e comunicação nas empresas. O próprios profissionais dessas áreas não são tão ousados quanto supostamente deveriam ser.

Em resumo, acho que todos os profissionais de marketing e comunicação deveriam abrir contas no Twitter, no Facebook, no LinkedIn, contribuir para blogs de seu interesse e ler livros emblemáticos sobre o tema como, por exemplo, Crowdsourcing, de Jeff Howe (O Poder das Multidões, na versão editada no Brasil) para entender esse novo mundo colaborativo que surge à nossa frente. Viver essa experiência é indelegável.

Tem um elefante passando na nossa frente e tem muita gente que não está vendo.

Mauro Segura é líder de Marketing e Comunicação da IBM Brasil e editor do blog A Quinta Onda.

Crise e comunicação em tempos de redes sociais online

2009-06-10T11:00:00.003-03:00

Crise é crise em qualquer meio de comunicação e se propaga rapidamente se a organização não tiver um plano para gerenciá-la, resolvê-la e contê-la.

Na web, não é diferente. No entanto, na rede temos agravantes: o primeiro deles é a velocidade com que as coisas se propagam. O tal boca-a-boca online pode ser uma arma letal ou um tiro certeiro e contagiante.

O segundo agravante da rede são as ferramentas colaborativas. Da mesma forma que empoderaram usuários e os tornaram agentes de sua própria comunicação, são verdadeiros problemas para as empresas que ficaram mais vulneráveis e expostas a opiniões de gente insatisfeita com seus produtos ou serviços ou com experiências, como por exemplo, com experiências negativas com as marcas.

Um grande exemplo disso é o ReclameAqui, um site em que os usuários cadastram suas reclamações contra as marcas e os organizadores do site produzem rankings: das empresas mais reclamadas, das que mais respodem e assim por diante.

O problema maior de um site como esse e que levanta uma polêmica incrível entre os profissionais de comunicação é: se eu atender às reclamações neste site, não estarei transferindo o meu serviço de atendimento (SAC) para outra instância? Por outro lado, se eu não fizer nada, não estarei colaborando para a piora gradativa da imagem da minha organização? Perguntas que só tem resposta se o profissional de comunicação definir que estratégia é a mais adequada para aquele perfil de cliente, de público-alvo e de organização.

O terceiro e último agravante que irei listar aqui (pois existem outros “n”) é a negligência. Preterir a comunicação que os usuários comuns trocam sobre marcas, produtos e serviços pode ser fatal. Um caso interessante de monitoramento e que destacou a empresa como atenta às redes sociais foi o d´O Boticário: ao descontinuarem um perfume de seu portifólio, perceberam que vários amantes da fragrância criaram uma comunidade no Orkut (“Órfãos do One of Us”) e depois de traçarem um estratégia adequada, entraram em contato com o moderador da iniciativa explicando que aquele produto não existia mais, mas que havia um alternativo para ele. Só o fato de darem uma satisfação a uma comunidade de consumidores ávidos por um produto, já contou como ponto positivo para a marca.

É a partir dessas reflexões e questionamentos que o profissional de comunicação deve traçar estratégias que atendam às necessidades de seus consumidores, de seus públicos-alvo e de sua empresa.

Do lado do profissional de comunicação, recomendo que esteja antenado com as tendências que envolvem o nosso setor e isso com certeza, passa pelas novas tecnologias, redes sociais, colaboração, interatividade e participação do usuário comum. A mídia gerada pelo consumidor é uma realidade e mais do que isso, é algo que não tem volta. O tempo em que uma marca se comunicava com os seus públicos apenas pelos canais unidirecionais de comunicação já acabou. Você está pronto para isso?

Carolina Terra é autora do livro Blogs Corporativos (Difusão Editora), editora do blog RPalavreando e docente para os cursos de Relações Públicas e Publicidade e Propaganda da UNISA e FECAP, em São Paulo.

O voo AF 447 e o respeito às liberdades

2009-06-04T10:52:00.004-03:00

Desculpem a falta de originalidade, mas era impossível, nesta semana, não postar um artigo sobre o acidente com o voo 447 da Air France num blog cujo nome é Crise & Comunicação.

Seria leviano e pouco profissional analisar o gerenciamento da crise. Fácil falar quando se está fora e o que se conhece é o que está na imprensa. No entanto, sabemos que gerenciar é uma ação estratégica e, como desconheço as políticas e as definições estratégicas da empresa, se eu for comentar a crise e seu gerenciamento é pelo olhar de uma profissional de comunicação que, por curiosidade e dever de ofício, acompanha as notícias e os desdobramentos.

Mas minha opção é outra. Acabo de receber um e-mail de um amigo que questiona o atendimento às famílias. Na percepção dele, a empresa “aprisionou” as famílias para evitar declarações à imprensa. Ele conclui avaliando a ação como “pouco democrática”.

O comentário chamou minha atenção pois discordo, plenamente, da visão do meu amigo. Especialistas em comportamento afirmam que em momentos de muita dor, de sofrimento extremo, o que o ser humano precisa é de aconchego e de alguém que cuide dele. Nestes momentos o sentimento de perda e carência é tão grande que o adulto se transforma em criança e o que ele busca é um pai, um orientador, alguém que diga “faça isso”, “fique aqui”.

As famílias não foram aprisionadas. Foram convidadas a se unirem num espaço único, onde recebem informações à medida que as buscas evoluem. Recebem, também, a assistência de profissionais e de voluntários. Mas, o mais importante: elas estão num espaço compartilhando a dor com pessoas que vivem dramas parecidos. Há uma solidariedade, há uma identificação neste grupo e isso é precioso num momento como este. Trata-se de um espaço para momentos de lágrimas, revoltas, rezas, esperança, crença em milagres, enfim de manifestações nem sempre coerentes, mas tipicamente humanas. As famílias estão dedicadas a chorar seus mortos e quem já conviveu com a perda de entes queridos sabe o quão isso é precioso e necessário.

Enquanto isso, não tem nos faltado informações. Sem as famílias como fontes, a imprensa tem sido municiada de informações pelas autoridades e, principalmente, pela própria Air France. Além disso, não faltam especialistas e consultores que ocupam linhas e minutos com declarações e comentários.

Assumir o controle da situação, zelar e respeitar o ser humano e disseminar informações com responsabilidade e de forma objetiva e racional não significa, de forma alguma, ser pouco democrático. Não há risco à liberdade – seja ao indivíduo ou à imprensa.

Este é mais um episódio que demonstra que gerenciar crises demanda técnica e conhecimento. E, principalmente, preparo. Empresas que não se prepararam, que não passaram por treinamentos de comunicação em crise erram. Deixam-se levar pelo emoção e saem fazendo. E aí cometem erros que colocam em risco marca e reputação. Tudo indica que este não é o caso Air France.

Gisele Lorenzetti é Diretora Executiva da LVBA Comunicação.

Depois da Tempestade... vem a Bonança

2009-05-28T13:52:00.003-03:00

Se o cenário ainda não é dos melhores nem mundialmente nem no País, após a crise que ganhou força e cara no terceiro trimestre de 2008 e, vale ressaltar, foi bem alimentada por todos os comunicadores, existem coisas que vêm mudando para melhor. Longe de querer simplificar o quadro usando o antigo ditado consolador e sábio “depois da tempestade, vem a bonança” é fácil perceber o quanto o mercado produtivo e financeiro passaram a tomar outro tipo de comportamento com a chegada de um período de vacas mais magras. Ou, talvez, de vacas mais bem informadas.

As decisões dentro das empresas passaram a ser tomadas a partir de análises mais profundas não só do presente como de perspectivas para o futuro. A liberalização econômica e a autorregulação passaram a ser linhas revistas por conta da bolha que se criou de capital imaginário circulando no mercado. Este e a sociedade como um todo caíram da própria cama de ilusões, onde tudo só podia melhorar e o dinheiro do mundo era infinito. Toda a discussão ficou muita clara também no último encontro do G20. A realidade é que não só o capital era e é finito como parte dele nunca existiu além de em papéis do mundo financeiro.

O balde de água fria na euforia resultou em palácios em declínio, em queda de companhias que se mostraram verdadeiras farsas ao deixar de lado seus principais negócios para gerar lucros no mercado de capitais. A festa de salários astronômicos para altos executivos e ainda os gastos baseados em regalias pessoais e em prioridades criadas por poucos chegaram ao limite.

O que veio depois e segue em construção são planos realistas, de rédeas curtas e muita preocupação com os compromissos de governança corporativa, sociais e ambientais em alta pelo mundo. A mordida dada pela crise na economia fez os mais inábeis gestores repensarem que algo estava errado e que já não há espaço para irresponsabilidades e aventuras. A transparência passou a ser primordial e não falta quem a cobre por onde passa.

Do mercado de ações e inúmeros tipos de ativos, a prestação de contas ganhou espaço até nas menores estruturas empresariais. A economia doméstica, de contabilizar cada gasto, ficou ainda mais próxima da realidade de qualquer instituição, independente do seu porte. E este caminho não tem volta. Ele tem a cara do que a sustentabilidade ambiental precisa, do que a sociedade exige e do que os investidores mais profissionais esperam.

Nas áreas de comunicação o quadro é o mesmo. Cada detalhe deve ser visto e explicado com o cuidado de não incorrer em mentiras e nem em omissões. O mundo está em alerta e na era das redes sociais nem os mais discretos atores do cenário conseguem ficar impunes ao que a tempestade movimentou nos últimos meses.

Ada Mendes é gerente de atendimento da LVBA Comunicação.

Informar é estabelecer a Comunicação Interna. Falso ou verdadeiro?

2009-05-21T14:10:00.004-03:00

Tem chamado a atenção a quantidade de matérias veiculadas na imprensa que mostram a importância da comunicação interna nos momentos de crise. Criou-se um senso comum, praticamente uma unanimidade em relação ao tema: manter a equipe bem informada é primordial para empresas que enfrentam momentos críticos.

Mas será que manter a equipe bem informada é comunicação interna?

Convido você a uma reflexão. Está previsto na Constituição Federal que todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse. E os órgãos públicos, de fato, fazem esta comunicação e para isso usam os Diários Oficiais, por exemplo. Algumas instâncias e órgãos de governo possuem hoje uma visão mais ampla da comunicação mas, infelizmente, parte dos órgãos públicos dissemina informações de forma limitada e tradicional.

Nós, cidadãos, nos consideramos bem informados? Não. No entanto, sabemos que se precisarmos de uma informação temos, na maior parte das vezes, onde buscá-las. Nós, cidadãos, sentimos que o poder público estabelece uma comunicação conosco? O poder público busca um diálogo real com a sociedade?

Esta é a diferença entre informar e comunicar. Pode ser que, neste momento, algumas empresas que pregam a importância da comunicação interna estejam, somente, informando. Isso é, na maior parte dos casos, comunicação administrativa – tem seu mérito e sua importância, mas não pode ser considerado comunicação interna.

Comunicação interna é muito mais. É estabelecer um canal de comunicação para que haja diálogo permanente entre a organização e seus colaboradores, que vise a disseminação de estratégias, missão e valores, a fim de gerar compreensão e engajamento da equipe em torno de uma visão mais ampla da organização e dos negócios. E hoje muito se discute a forma como esta comunicação deve acontecer – há quem defenda que se dá por meio de ferramentas e outra corrente defende que deve ser face-a-face e que cabe a empresa sensibilizar as lideranças para que estas sejam os agentes da comunicação.

Ou seja, comunicação interna é um processo muito mais complexo e estratégico. Informar é uma de suas atribuições, mas muito distante de ser a principal. E, se algumas empresas perceberam que nos momentos de crise informar é fundamental, posso garantir que - após o furacão e quando uma “nova normalidade” for restabelecida - estas empresas perceberão que, sem o estabelecimento de um trabalho de comunicação interno estratégico, será muito difícil ter uma equipe disposta a participar do novo momento.

E, como mencionei os órgãos públicos de forma tão generalizada, acho importante encerrar destacando que, nos últimos anos, temos visto excelentes exemplos de boa comunicação dos órgãos públicos e observamos, cada vez mais, o interesse que alguns órgãos passam a ter em estabelecer canais verdadeiros de comunicação. Espero, somente, que o movimento inverso não surja na iniciativa privada. Por conta de reduções de orçamentos, seria muito triste vermos a comunicação interna voltando no tempo e se limitando ao envio de informações ou à produção de “jornaizinhos” absolutamente chapa-branca.

Gisele Lorenzetti é Diretora Executiva da LVBA Comunicação.

Olho vivo para crises na Web 2.0

2009-05-14T14:17:00.004-03:00

Ao criar uma campanha voltada para a Web 2.0, a empresa precisa entender que ela está se expondo, e deve estar preparada para lidar com reações negativas. Isso é especialmente importante quando a campanha incentiva os participantes a compartilharem seu próprio conteúdo. Há alguns meses, a Skol lançou uma campanha intitulada “Redondo é rir da vida”, com vídeos de comedia stand-up de Rafinha Bastos e Danilo Gentili. Nas peças, as estrelas do CQC contavam histórias de “roubadas” que aconteceram com eles e como, um dia, se lembrariam do episódio e achariam graça. No final, incentivavam o público a enviar os seus próprios vídeos.

O também comediante Ronald Rios, da MTV, fez uma paródia da campanha, contando casos de alcoolismo em tom de comédia (mas propositadamente sem graça). A história toda está aqui. Seu vídeo naturalmente não agradou a Skol que, para proteger a marca, pediu que fosse retirado do ar porque usava a sua identidade visual indevidamente. Sem os grafismos que identificam a campanha, o vídeo ainda está no YouTube. O caso gerou repercussão negativa, tanto na internet como na imprensa, com comentários predominantemente apoiando o Ronald, que teria sido censurado pela marca.

Mais recentemente, a seguradora MAPFRE lançou a campanha “O maior barbeiro do Brasil”, que incentiva os internautas a enviar histórias reais (em texto, vídeo ou foto) de “barbeiragens” que já cometeram no trânsito, e ao final da promoção os vencedores serão escolhidos entre os mais votados pelo público.

Quando ouvi o spot da campanha no rádio confesso que fiquei preocupado. Afinal, grandes barbeiragens podem acabar em grandes tragédias, e imediatamente lembrei-me do caso da Skol. Falta de cuidado no trânsito, assim como alcoolismo, é algo delicado (ainda mais se ocorrerem juntos). O assunto foi discutido no blog do Eric Messa, professor da Faculdade de Comunicação e Marketing da FAAP, e esclarecido poucas horas depois, lá mesmo, pela Sylvia Ferrari, da área de comunicação da MAPFRE Seguros. (Ponto para a empresa, por ter uma equipe monitorando a blogosfera)

A campanha trata de um assunto delicado, mas com um discurso leve e bem-humorado. A iniciativa é válida, porque o tema é importante e dessa forma pode ter um alcance maior, ressaltando a importância de se dirigir com atenção.

A internet potencializa a liberdade de expressão, mas isso não significa que as empresas precisam ter medo dela. As oportunidades são muito maiores que os riscos, e estes podem ser minimizados quando as ações forem pensadas com cuidado, planejamento e bem monitoradas, e com diálogo aberto quando houver algum questionamento. A MAPFRE acertou a fórmula.

Toni Barros é executivo de atendimento da LVBA Comunicação.

Engajamento em tempos de crise

2009-05-07T10:55:00.004-03:00

Desde setembro de 2008, o tema “crise” tornou-se a grande pauta de discussão nas empresas. Com a incerteza do cenário, as organizações encontram dificuldades para definir as estratégias do negócio, tais como: metas do ano; produtos que serão lançados ou retirados do mercado; necessidade de readequação das estruturas internas; entre outras.

O funcionário, que está vivendo neste ambiente turbulento, sente na “pele” os reflexos deste momento, o que impacta diretamente em seu desempenho. Em períodos de crise, a prioridade do público interno muda, portanto é necessário que as organizações adéquem seus esforços e planos de ação a fim de continuarem a impulsionar o seu engajamento.

Segundo pesquisa realizada pela consultoria Hewitt, em momentos de incerteza, as empresas que obtêm êxito mantendo ou aumentando o nível de engajamento são aquelas que entendem claramente quais são as preocupações e necessidades de seus colaboradores e respondem às suas expectativas.

A tabela abaixo demonstra o quanto à comunicação efetiva da alta liderança e a relação com o chefe imediato são os grandes fatores que influenciam o engajamento neste momento de crise. Portanto, cabe aos profissionais responsáveis pela gestão de pessoas e comunicação interna entenderem este contexto para realizarem um trabalho efetivo com o público interno, gerando um bom clima organizacional.

Marina Gerardi é responsável pela comunicação interna da Cyrela Brazil Realty e professora-assistente de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.

Informação contra o “pandemônio”

2009-04-30T12:46:00.001-03:00

No final da semana passada, as primeiras matérias sobre a gripe suína começaram a ser veiculadas pela mídia brasileira, que noticiava a movimentação da Organização Mundial da Saúde para discutir medidas em relação a um surto mortal do vírus nos Estados Unidos e, principalmente, no México. Já no sábado (25.04), o governo brasileiro anunciava a formação de um gabinete permanente de emergência para tratar da ameaça.

Ainda que a reação tenha sido rápida em relação a de outros países e que o trabalho esteja sendo feito, é de estranhar o fato de um posicionamento formal à imprensa por parte de órgãos tão fundamentais neste processo quanto a Infraero, a Anvisa e o próprio Ministério da Saúde terem acontecido somente 3 ou 4 dias depois. O comunicado da Infraero informando que os planos de contingência à Influenza estão prontos para serem colocados em prática em dez aeroportos e que os demais aeroportos internacionais também estão preparados, caso haja algum passageiro com suspeita de contaminação, só foi colocado “no ar” nesta terça-feira, 28.

O caso da gripe suína em nada difere do de outras crises, nas quais a comunicação tem que ser ágil e permanente, a fim de evitar ou minimizar alarmismos e outros estragos causados pela falta ou a demora na transmissão de informações. Ainda mais em um cenário no qual o vírus já fez vítimas em pelo menos cinco países – México, Estados Unidos, Canadá, Espanha e Escócia. No Brasil, já são 2 os casos suspeitos e 36 pessoas sendo monitoradas, de acordo com o ministro José Gomes Temporão, que só veio a público em entrevista coletiva na tarde desta quarta-feira. O anúncio da Anvisa sobre a ampliação do monitoramento de vôos vindos do exterior também só aconteceu na terça-feira.

Num momento em que a Organização Mundial da Saúde estuda elevar o nível do surto de gripe suína a um nível de pandemia iminente, as informações ao público devem chegar de forma ainda mais rápida e o mais precisa possível. Ainda que o quadro esteja avançado, nunca é demais comunicar a população sobre o procedimento em caso de quem foi ou ainda vai viajar, a eficácia (ou não) das máscaras, quais as formas de contágio e os principais sintomas.

Maria Selma dos Santos é executiva de Atendimento da LVBA Comunicação.

Qual o melhor remédio para crise de imagem?

2009-04-23T11:24:00.002-03:00

Febre, dores no corpo e mal-estar. Ao contrário da gripe, que apresenta sintomas, a crise de imagem, quando atinge empresas despreparadas, é como o derrame: o primeiro sinal pode ser fatal e se não for, pode deixar sérias sequelas. No setor da saúde, protagonizado pelas indústrias farmacêuticas e hospitais, como seu core business é a vida, a linha entre o correto e o inaceitável é tênue e qualquer deslize pode comprometer, diretamente, a confiança travada com seus públicos e, consequentemente, a sustentabilidade dos negócios.

Há algum tempo, os hospitais são, reconhecidamente, empresas, e investem cada vez mais na profissionalização de serviços e recursos humanos. Portanto, o cuidado com a comunicação deve ser constante. O monitoramento dos batimentos cardíacos dos elos com seus diversos públicos precisa fazer parte da rotina da instituição. É da relação de confiança conquistada durante toda sua história que vive um hospital.

Hoje em dia, a atuação dos hospitais segue premissas comuns a grandes corporações: modelos avançados de gestão de negócios, estratégia de prospecção de clientes agressiva, capacitação contínua das equipes e planejamento de comunicação para projeção de imagem. Na busca por uma posição segura e capaz de sobreviver a situações de crise, aqueles que estabelecem diálogo transparente e de longo prazo com seus públicos saem na frente.

Um dos aspectos mais particulares dos hospitais é a extensa lista de públicos com os quais mantém vínculo: funcionários, fornecedores, convênios e planos de saúde, médicos, meio acadêmico, clientes (pacientes, acompanhantes e familiares), governo e órgãos regulamentadores, comunidade e imprensa. São entidades inseridas numa trama complexa de interesses figurada diante de muitas esferas de relacionamento – econômica, social, cultural, política, ambiental e ética.

A representatividade que a instituição exerce na sociedade pode ser fator decisivo para o stakeholder na escolha de um hospital. E tal imagem, é fato, não se sustenta se não estiver fundamentada na identidade da instituição, portanto, deve basear-se na coerência entre valores, discurso e ação.

Nesse contexto, e unida às demais competências das organizações, a atividade de Relações Públicas deve traçar caminhos para estabelecer relações de qualidade e atuar alinhada aos objetivos de negócio para que as instituições sejam protagonistas do seu processo contínuo de melhoria do ambiente interno e construção de imagem e reputação. Um planejamento estratégico delineado por ações de comunicação integrada e dirigida é a prescrição mais indicada.

Sem sistematização, objetivos claros, perenidade e métodos de avaliação, as ações passam despercebidas, não geram resultados, além de serem vistas como supérfluas pela alta administração. É necessário reforçar, dia-a-dia, a importante contribuição que os esforços estratégicos de comunicação representam para a prosperidade dos hospitais. A construção de uma reputação sólida está para a saúde das instituições como o check-up está para a nossa; prevenção é ainda o melhor remédio.

Mayra Martins é executiva de atendimento da LVBA Comunicação.

Existe crise na Web 2.0?

2009-04-16T13:40:00.004-03:00

Recentemente o mundo web 2.0 iniciou uma discussão em torno de posts patrocinados no Twitter. Os envolvidos eram o jornalista Marcelo Tas, brasileiro com a maior quantidade de seguidores no Twitter, e a Telefônica. Toda vez que ele acha algum link interessante ele coloca uma tag “#xtreme”. É uma estratégia para divulgar o produto de banda larga da empresa.

Vários blogs começaram a questionar a validade de tal ação. Alguns blogs defendiam que o jornalismo deve ser isento, e isto faria com que o Twitter do Marcelo ficasse “tendencioso”. Outros blogueiros não entendiam esta questão da imparcialidade e postavam que o Marcelo Tas tem o direito de expressar suas opiniões e ganhar dinheiro com post patrocinado, se assim ele quiser.

Sem conclusões sobre o assunto, Marcelo Tas continuou com o seu acordo com a Telefônica.

Um parêntesis para discussão: Afinal, a web 2.0 gera conclusões? Não, até porque, por definição, ela permite a expressão individual em um caos organizado que se chama internet. E como cada um tem uma opinião própria, nunca existirá uma conclusão coletiva.
Acontece que, nos últimos dias, o servidor Speedy da Telefônica apresentou sérios problemas e deixou vários clientes sem conexão por 8 dias. E o que o Marcelo Tas tem a ver com isto?

Sabemos que nada. Mas seus seguidores, conhecendo a parceria Tas/Telefônica resolveram “twittá-lo” pedindo ajuda para resolver o problema de conexão que enfrentavam: “Marcelo, você que conhece o pessoal da Telefônica, pede para eles resolverem logo o meu problema”.

Outros começaram a postar mensagens irônicas, perguntando se o problema não era xtreme, ou indicar esta situação para o “Proteste já”, quadro do CQC.

Na sexta-feira da paixão, 10/04, em pleno “pescoção” de páscoa, a Folha de S.Paulo resolveu pedir explicações para o Tas. Recebeu um “não sou porta-voz nem da Telefônica, nem da Pepsi, nem da Skol, de nenhum dos patrocinadores, e que, portanto, não tenho nada a dizer sobre a pane do Speedy”.

A matéria ficou por dois dias entre as mais lidas da Folha Online, mas precisou ser revista. Tas, em um post no seu blog, explica sua versão de todo o fato – desde a ligação que recebeu da repórter para a entrevista até o e-mail que ele enviou ao veículo pedindo retificação da matéria, que gerou um “Erramos” na página da Folha na internet.

Sorte do Marcelo, dos usuários Speedy e da Telefônica que a pane foi solucionada. Mas o núcleo principal desta crise é: será que o público sabe distinguir o jornalista do mundo real do blogueiro Marcelo do mundo virtual?

Valnei Lorenzetti é Diretor de Tecnologia da LVBA Comunicação.

Assessor ou acessório?

2009-04-09T11:50:00.003-03:00

Krisis. O termo soa familiar? Deveria. Afinal, esta é a palavra grega da qual deriva, o tão em voga, termo “crise”. Segundo a cultura grega, Krisis representa um estado de mudança – para melhor ou pior – de uma ação ou situação. Ou seja, estar em crise é estar em uma condição de mudança que, quando terminada, resultará em algo totalmente distinto do produto inicial. Em latim a palavra é crises, que tem sentido de ruptura, término, separação, mas vamos deixar o pessimismo um pouco de lado (ou pelo menos tentar).

Fazendo uma releitura sobre a atual situação de crise, é inevitável o questionamento: se crise representa a mudança e, invariavelmente, as mudanças não param de acontecer, como e quando estaremos prontos para enfrentar uma crise?

A resposta é simples: Não estaremos.

Mudanças abruptas ocorrem a qualquer instante e nenhuma empresa está totalmente imune a este tipo de experiência. Programas anticrise, planejamentos e treinamentos prévios para situações de risco podem auxiliar organizações a lidar melhor com eventos indesejáveis, mas não evitá-los. Não raras vezes, percebe-se nos noticiários aspas que afirmam que a crise apresenta-se como um momento de investir e alavancar posições estratégicas no mercado, quase sempre acompanhadas do chavão “crise é sinônimo de oportunidade”.

Com certa freqüência também, esta mesma mensagem otimista aparece ladeada por anúncios de falências, demissões a joint ventures e toda a sorte de mudanças explicadas pela crise. Por isso, as frases veiculadas pelo mundo corporativo devem ser pensadas de forma muito séria. Um equívoco ou um destempero, quando difundido em grande escala, pode impactar diretamente sobre a credibilidade de uma companhia. É como dizem: uma mentira (no caso um erro) dita várias vezes tem grandes chances de se tornar aceita como verdade.

Por isso, a fim de aproveitar as oportunidades ou mesmo minimizar riscos, há hoje uma nova forma de perceber a importância da comunicação corporativa. Neste leque, muito mais amplo do que se pode verificar de pronto, as companhias podem fazer uso de várias ferramentas, desde uma campanha de marketing para potencializar o consumo de determinado produto, por exemplo, até a definição estratégica das ações de comunicação em médio e longo prazo.

Cabe aqui outro questionamento com o qual gestores geralmente se deparam: Mas como fazer isso se não há dinheiro em caixa? Uma possibilidade é investir em assessoria de imprensa. Especializada em buscar assuntos que sejam de interesse público dentro das companhias, esta vertente da comunicação corporativa provoca a mídia espontânea, como em uma via de mão dupla: oferece fatos e assuntos de interesse geral por meio do posicionamento e considerações da empresa. Desta maneira, as empresas terminam por reforçar um conceito sobre determinada marca, atingindo de maneira indireta – via veículos de comunicação – seu público-alvo.

Outra ação fundamental desenvolvida pela assessoria de comunicação é auxiliar na interpretação dos fatos e cenários apresentados diariamente com a rapidez necessária para agir antes dos concorrentes. Esse tipo de iniciativa também contribui para diminuir a repercussão negativa, gerada a partir de situações de crise, como demissões, reclamações, problemas relacionados a produtos e serviços e aumento de preços, por exemplo.

Mas esse, na verdade, é o feijão com arroz. A atividade, pelo menos em uma assessoria proativa e eficiente, exige este tipo de ação. Este é o critério que delimita o ponto exato onde termina o acessório e começa o assessor.

Talvez esta não seja a resposta para a crise. Aliás, seria um erro crasso imaginar que o trabalho de comunicação irá poupar uma empresa dos impactos causados por uma crise como a que hoje temos acompanhado. Mas o fato é que as mudanças, como as definidas pelos gregos, continuarão a ocorrer. A partir daí, o caminho é escolher: utilizar chavões ou definir estratégias?

Rafael Navarro e Wagner Pinho são executivos de comunicação da LVBA Comunicação.

Por que falar de Cultura Organizacional em épocas de crise? Parte 2

2009-04-02T14:26:00.001-03:00

Se Cultura Organizacional tem a ver com as relações criadas entre o público interno e a organização, o que isso tem a ver com momentos de crise, principalmente analisando crises que têm reflexos ou causas externas? Sendo bem simplista: porque é o público interno que dá o “colchão de credibilidade” que a empresa tanto precisa em momentos críticos. Afirmar, externamente, que se age de determinada forma, sem o endosso do público interno, é discurso vazio, oco que cai no descrédito com enorme rapidez.

Sem entrar nos detalhes já abordados pelos colegas aqui neste blog sobre a importância da comunicação interna, o fato é que estas ações não são importantes apenas para funcionários, mas também para a credibilidade geral da empresa. O entendimento da Cultura Organizacional, neste contexto, é essencial.

Pois se a Cultura é fator determinante na construção da identidade organizacional e se esta reflete a personalidade da companhia, a gestão da identidade é uma importante ação de construção e manutenção da imagem e reputação corporativa. As empresas buscam as diversas ferramentas de comunicação para ter um posicionamento claro e positivo junto a seus stakeholders, mas o fato é que sem o conhecimento profundo de sua Cultura Organizacional qualquer posicionamento pode ficar superficial e insustentável.

Durante uma crise, a imagem das organizações está sempre a um passo de ser totalmente prejudicada, e é neste momento que os stakeholders mais esperam um posicionamento das empresas. É por isso que devemos, sim, falar de Cultura Organizacional também em épocas de crise.

Bruno Carramenha é Executivo de Atendimento da LVBA Comunicação e professor-assistente de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.

Por que falar de Cultura Organizacional em épocas de crise? Parte 1

2009-03-26T11:59:00.006-03:00

O entendimento dos conceitos de Cultura Organizacional para qualquer trabalho de Comunicação Corporativa é fundamental para um conhecimento mais profundo da organização, em especial de como se dão as relações humanas. É importante perceber que a cultura influencia o que pensam os membros de determinada organização sobre si mesmos e sobre seu trabalho.

Ainda que os conceitos de Cultura Organizacional não sejam unânimes entre os estudiosos do tema – alguns a consideram como algo que a empresa tem, que a torna diferente das demais, enquanto outros afirmam que a cultura é uma forma de expressão, aquilo que a empresa é – não há dúvidas de que ela dá aos funcionários uma identidade. Princípios organizacionais, regras e códigos bem-definidos e bem-disseminados direcionam funcionários a um objetivo comum e os tornam mais produtivos, pois conseguem ter um entendimento sobre a intenção estratégica da empresa e seu papel individual neste contexto.

Uma série de elementos não-explícitos ajuda a entender como os empregados interpretam o cotidiano da organização. A cultura se dá como um processo evolutivo de fatores internos e externos à organização e é mantida a partir dos valores, ritos, histórias, símbolos, heróis e tabus partilhados entre todos. E esses elementos direcionam o modo de agir das pessoas em seu ambiente de trabalho.

Em tempos de crise, ganham (ou perdem menos) as empresas que conhecem e reconhecem sua cultura. O cenário econômico pode explicar um pouco sobre o porquê de a organização estar em crise, mas é o entendimento da cultura organizacional que mostra os melhores caminhos de “como” a empresa pode passar por ela.

Bruno Carramenha é Executivo de Atendimento da LVBA Comunicação e professor-assistente de Gestão da Comunicação Interna na Faculdade Cásper Líbero.

Crise de imagem, uma morte anunciada

2009-03-19T14:32:00.001-03:00

“Água no umbigo, sinal de perigo!” A advertência do salva-vidas nas praias é a evidencia de uma sabedoria: a água sobe aos poucos. Assim como as marés a crise também é um momento de ruptura anunciada.

A crise de imagem é a ameaça à perda do mais importante ativo de uma pessoa ou de uma organização: a sua reputação. A imagem é a atribuição de qualidades ou defeitos a alguém ou a alguma coisa, que não são necessariamente verificados objetivamente. A reputação é a percepção de ganhos adicionais proporcionados por alguém ou por uma organização, além das suas obrigações contratuais. Sendo assim, uma boa reputação não se resume a prestação do serviço contratado, mas diz respeito aos os benefícios produzidos além desse contrato.

Marcas, na sua essência visam sintetizar reputações. Reputações fortalecem a imagem. Imagem, reputação consolidam relações de confiança.

A crise é essencialmente a perda de confiança na relação entre a pessoa ou organização com os seus públicos de relacionamento. Na prática é quando as ações deixam de se identificar com discurso.

A crise sempre será o reflexo de uma falha no processo de gestão, seja na coleta de informação, no seu processamento, na execução das ações e nos resultados obtidos. As ações são percebidas com a materialização do discurso. A fala das pessoas e das organizações não produz, sozinha, vínculos com os públicos. As ações sim. Elas são sempre comparadas às palavras - declaração de missão e de valores, organizados para demonstrar os compromissos éticos, responsabilidade e qualidade na prestação de serviço e nos relacionamentos.

O árduo trabalho da recuperação da confiança de uma organização ou de uma pessoa vítima de uma crise de imagem parte, como todo tratamento, do reconhecimento das próprias vulnerabilidades. Não se trata de fazer um “mea culpa” público, um gesto de auto flagelamento. A recuperação eficaz depende essencialmente do diagnóstico interno em relação à necessidade de revisão de processos.

Na crise de imagem é dada uma atribuição pública de responsabilidade a alguém, por ações danosas, por inépcia, deslealdade, imoralidade, incompetência ou ilegalidade. Geralmente a crise de imagem surge pela divulgação de uma notícia ou reportagem em que alguém, uma empresa ou instituição são citadas de forma negativa.

Antes de uma notícia ser publicada é de praxe que o jornalista responsável procure a pessoa para responder as acusações – sim, sempre há acusações, ou pelo menos existe ceticismo do repórter que quer esclarecimentos.

Mais do que em qualquer outra situação, a resposta a uma iminente publicação de notícia ruim deve ser rápida. Deve-se evitar ter “todas as informações” antes de falar com a imprensa. Esse é um erro recorrente. A resposta deve ser apresentada com o que for possível o que se souber, e o que não se souber, deve-se dizer que não se sabe, ainda. Mas pecados dos pecados... não se deve esperar que uma crise definhe por si mesma. Isso não vai acontecer.

As relações com a imprensa durante uma crise potencializam as dificuldades que marcam o relacionamento entre a fonte e o jornalista, mas a própria crise é uma oportunidade para desenvolver as bases desse contato por meio de respostas rápidas, claras, dentro do tempo necessário para o profissional de comunicação realizar o seu trabalho.

A capacidade de responder rapidamente é crucial para reduzir o impacto negativo de uma situação. Jornalistas variam bastante na maneira como respondem a situações ainda incertas. Alguns jornalistas vêem que a informação passada, ainda que incompleta, é uma demonstração de transparência, outros são mais desconfiados quanto à linguagem.

Portanto, responder os telefonemas dos jornalistas, mesmo quando o tempo é curto e a informação incompleta, ajuda a compreender a extensão de problemas que estão por vir. A maré não deixa de subir simplesmente porque enterramos a cabeça na areia.

Olga Curado é jornalista e consultora de comunicação, fundadora da Curado & associados Consultores.

Prejuízos cambiais expõem fragilidade da governança

2009-03-12T14:27:00.003-03:00

Algumas empresas têm divulgado perdas superlativas com operações de câmbio. São prejuízos relacionados à depreciação do real como efeito da atual crise financeira global. A magnitude das perdas sugere que tais companhias assumiram riscos superiores aos necessários para proteger fluxos de receitas e custos ou posições patrimoniais em moeda estrangeira contra oscilações do câmbio.

Isso causa estranheza, pois tais companhias não são entidades financeiras. Não faz parte dos objetivos sociais assumir riscos dessa natureza. Não lhes seria legítimo, portanto, especular, montando operações em valor superior à necessidade de proteção das operações sociais.

A responsabilidade pelas vultosas perdas não pode ser atribuída tão-somente aos diretores financeiros que executaram as operações, mas ao conjunto da administração. Afinal, aqueles diretores são subordinados, conforme o caso, ao presidente e/ou aos conselhos de administração - havendo ainda os conselhos fiscais, cuja principal atribuição é fiscalizar os atos da administração, especialmente aqueles que possam colocar em risco o patrimônio da companhia.

Teria havido, então, no mínimo, omissão. A alegação de desconhecimento seria ainda mais desconcertante, já que companhias do porte das que estamos tratando deveriam ter controles capazes de prevenir ou alertar sobre a assunção de riscos além dos autorizados.

Não falamos de intenções, que certamente foram as melhores, mas do uso inadequado e imprudente de meios. Essas ocorrências, na verdade, estão imbricadas com outras disfunções que têm marcado presença no mercado de capitais brasileiro nos últimos anos, tais como:

1) Incorporações de ações, geralmente na seqüência de uma empresa assumir o controle de outra. Os papéis preferenciais (PN) das empresas cujas ações serão incorporadas são o alvo dileto. Essas operações têm ocorrido em vez de oferta pública para aquisição de ações, que seria o meio mais apropriado, por dar oportunidade de o acionista aceitar ou não o preço oferecido. A incorporação deixa o dono de PN encilhado: ou aceita a relação de troca ou se retira da sociedade a um valor aviltado.

2) Transferências relevantes de ações dentro do mesmo bloco de controle: a concentração do poder de mando tem recebido um tratamento casuístico por parte dos reguladores, que ora impõem, ora eximem os controladores remanescentes de fazer oferta pública por alienação de controle. Um observador atento poderia propor o seguinte desafio: "Indique-me uma única companhia que não tenha mudado completamente seu modus operandi depois de uma operação dessas!" Não há. A única diferença é que algumas fizeram oferta de compra de ações aos minoritários; outras, não.

3) "Aquisições originárias": a companhia aberta A incorpora a B, que pertence ao mesmo grupo controlador da empresa aberta C, que passa a ter o controle de todo o conjunto. A incorporação, por não envolver alienação pecuniária de controle, exime o novo controlador da obrigatoriedade de estender "tag along". Não se contesta a legalidade da operação, mas a legitimidade.

4) Fixação de relações de troca não-paritárias, em detrimento de acionistas detentores de ações sem voto, em operações de reestruturação societária. O objetivo é, por exemplo, unificar as classes de ações ou migrar os acionistas de uma empresa para outra do mesmo grupo.

5) Operações estruturadas, por meio das quais o direito de voto do acionista minoritário é diluído.

6) Ofertas públicas com preços e comissões infladas, num contexto de assimetria de informações e despreparo das companhias.

7) Ofertas públicas precedidas de "empréstimos-pontes" concedidos pelos próprios bancos que coordenarão a abertura de capital. Vinculam-se os recursos da oferta à liquidação desses financiamentos.

8) Custos de distribuições secundárias contabilizados nos resultados das companhias. Atribuem-se a todos os acionistas, indistintamente, encargos que deveriam ser só dos acionistas vendedores (já que o dinheiro vai para o bolso deles, sem transitar pelo caixa da companhia).

A conservação dos avanços e o desenvolvimento futuro do mercado brasileiro de capitais requerem que questões como essas sejam superadas. Para tanto, são necessárias atitudes mais enérgicas e efetivas por parte dos legisladores, reguladores e auto-reguladores.

(Colaborou Lucy Sousa, presidente da Apimec-SP)

Reginaldo Alexandre é analista de investimentos e vice-presidente da Apimec-SP

Como transformar uma crise global em oportunidade local: o limão virando um delicioso sorvete

2009-03-05T14:15:00.003-03:00

Não existe um ser humano na face da terra que não tenha ouvido falar na crise que assola o mundo, a pior de todas, mais do que a grande depressão de 1929 e das duas grandes guerras! Fico imaginando como esta mensagem está chegando e sendo absorvida pelos diferentes seres humanos com capacidades distintas de interpretação.

Se fizermos leituras em todos os veículos de comunicação que estavam disponíveis alguns meses atrás, estávamos em contato com um período de pleno emprego, falta de mão-de-obra, bonanças no mercado financeiro, indústria a todo vapor, crescimento nos países membro do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), planos de expansão para todo lado etc.

Estoura o subprime no mercado americano, com hipotecas que não podem ser resgatadas, depois a crise nos EUA, exportada para o resto do mundo de forma eficiente por todos os veículos de comunicação. Marolinha virou tsunami e o humor da população global foi totalmente transformado.

Querem a receita para sair da crise. Utilizar de forma eficiente os mesmos canais de comunicação que criaram a mesma e boa sorte a todos nós. Devo também lembrar que o ideograma japonês que possui o significado de crise, também representa oportunidade.
Oportunidade de criar algo necessário, um novo produto, uma nova empresa, um novo método etc. A chance de crescer com um empreendimento em um momento onde todos estão vendo os fantasmas da crise. Enxergar todas as oportunidades!

A propósito, estou esperando a crise tirar as filas que enfrento nos restaurantes, caminhões de entregas nas marginais e multidões ávidas por compras na região da rua 25 de março, apenas para ficar em alguns exemplos do cotidiano mais recente da cidade de São Paulo. Tenho certeza que enquanto escrevo, uma série de grandes idéias, novos produtos e novos negócios estão surgindo em algum lugar do mundo. Sempre existe o lado vencedor do ambiente de crise!

Adilson Ramos de Oliveira é consultor de comunicação corporativa, especialista em gerenciamento de crise e imagem institucional.

Imprensa, crise e limpeza de imagem

2009-02-26T14:15:00.003-03:00

Se for mesmo verdade que a imprensa adora uma crise e se delicia com um escândalo, o momento é agora. Há crises pipocando de todo lado, com a Petrobrás pagando pelo óleo e gasolina sujos, Daniel Dantas se vendo às voltas com a Justiça (ainda bem), empresas tendo que explicar para investidores a aposta que fizeram na ciranda financeira etc. Há crise para todos os gostos.

Mas a verdade é que, ao contrário do que muita gente pode imaginar, as crises não acontecem por acaso e há, invariavelmente, um culpado na história. Quase sempre, tentando tirar o corpo fora, buscando justificativas para as mazelas cometidas e acreditando que um esforço "competente" de comunicação poderá salvar a pele das empresas e de seus executivos.

Toda crise tem um perfil particular. Como todo incêndio, ela não começa com labaredas de 100 metros, mas com uma simples chama, quase imperceptível, que vai se alastrando pouco a pouco, alimentada pela incompetência, omissão, ganância e falta de planejamento.

A Mattel, que entrou em crise há pouco tempo com os brinquedos importados, deveria saber que a terceirização a partir da China envolve sempre riscos, embora possa, a curto e a médio prazos, garantir lucros extraordinários. Os problemas decorrentes da baixa qualidade de fabricação dos produtos naquele País pipocam todo dia na mídia, mas, quando se vive num mundo de bonecas e super-heróis, fica difícil mesmo contemplar a realidade. O mundo real não está pra brincadeira, mas a cultura de gestão da Mattel estava de olho num parque de diversões.

A TAM poderia ter previsto que um reverso pinado acabaria redundando em uma tragédia, sobretudo quando as condições da pista de Congonhas e o mau tempo não favoreceriam. A outra tragédia da TAM também se deveu a um problema no reverso e era preciso ter aprendido a lição. Com reverso não se brinca e, convenhamos, não vale agora reforçar a tranca depois que a porta foi arrombada. Pais, mães e filhos que perderam seus entes queridos - e nós todos que estamos solidários com eles - não deixaremos jamais que a TAM e as autoridades que cuidam do setor aéreo abafem essa crise jogando cimento em cima.

Muitas construtoras têm crises permanentes: cai prédio e ponte ali e acolá, nem sempre as relações com os parlamentares e governos são transparentes e os buracos do Metrô costumam encher as telas das televisões. Esse negócio de fazer tudo debaixo dos lençóis não dá certo e alguém (como ficam as suas assessorias de comunicação nessa história?) precisa convencê-las de que o sol, na sociedade da informação, anda muito forte para ser tapado com peneira. Coisas de alcova também costumam vir à tona porque toda paixão às escondidas anda no fio da navalha das crises.

A crise da Philips (o presidente andou ironizando o Piauí injustamente) foi de outra ordem e talvez um bom programa de media training tivesse ajudado o seu presidente a evitá-la. Certamente, há muitos como ele que alimentam preconceito em relação ao Piauí (embora incluam o Estado como fornecedor de seus lucros porque dinheiro não tem cheiro nem cor, não é verdade?), mas há certas coisas que não se fala ou faz (o top-top do assessor do Lula) em público ou com a janela aberta.

Não há, com certeza, mais crises hoje do que sempre tivemos: o problema é que agora elas são facilmente reconhecidas, veiculadas e ganham uma dimensão planetária em poucos segundos. O presidente da Philips deveria saber que o Piauí inteiro pode escutar hoje o que ele fala no banheiro ou escreve num e-mail interno. A Merck aprendeu (embora continue, hipocritamente, tentando vender até agora uma versão contrária) que não dava para esconder a verdade por muito tempo: o Vioxx era um problema e pronto. Está fora do mercado e continua dando uma enorme dor de cabeça (daquelas que a indústria farmacêutica não tem remédio pra curar!).

As empresas precisam se convencer, de uma vez por todas, que a melhor solução é prevenir as crises, o que se consegue com uma gestão e uma cultura de comunicação afinadas com os novos tempos. O mercado já dispõe de um kit de ferramentas para evitar que elas eclodam. Ele inclui ética, transparência, respeito ao consumidor, compromisso com o interesse público, foco na comunidade etc. Não faz parte do kit "o lucro a qualquer custo". Algumas empresas andam com a "síndrome do olhar vesgo" e costumam perceber como públicos de interesse apenas ou prioritariamente os acionistas, e no seu mundo particular , em vez de pessoas, existem IPOs, taxas de juros, cotação do dólar, fusões e aquisições, dividendos e ações.

A comunicação moderna exige uma nova postura. Não é razoável, é mais caro e quase sempre não funciona tentar contratar agências (há muitas disponíveis, infelizmente, para a execução desta tarefa) para o trabalho de "limpeza de imagem". Não adiantam contra-informação, manipulação da opinião pública, campanhas publicitárias ou mesmo "molhar a mão" de determinados veículos (muitos adoram projetos de mercado e publieditoriais e lucram com as crises dos outros) para que veiculem informações falsas.

O fumante passivo também pode desenvolver câncer por causa do cigarro e não adiantou a indústria tabagista tentar esconder esse fato por algum tempo. Não é inteligente continuar dizendo que agrotóxico é defensivo agrícola porque veneno mata mesmo. Plantação de eucaliptos não é floresta porque floresta de verdade é aquela que tem valor quando fica de pé. Não adianta insistir no cínico "beba com moderação" , obrigatório nas campanhas de cerveja, quando a mesa do bar, nas peças publicitárias, está repleta de garrafas e a turma está pedindo mais uma. Os acidentes com carros continuarão matando os jovens porque a imagem é mais sedutora do que a frase dita ao final do comercial, muitas vezes em tom de deboche.

As crises existem porque as empresas e a sociedade têm dado permissão para que elas ocorram. Elas ocorrem porque a comunicação não é, na maioria dos casos, estratégica coisa alguma e vem a reboque para apagar os incêndios cometidos por empresários e chefias inescrupulosos e incompetentes. Todo incêndio deixa seqüelas (a TAM acabou aprendendo mais essa lição) e a comunicação, o marketing e a imagem das empresas, quando ele ganha força, costumam virar cinzas.

O negócio não é limpar a imagem, mas evitar a sujeira. Toda "pílula de farinha" gera filhos indesejados. Em São Paulo e no Piauí.

Wilson da Costa Bueno é consultor de comunicação e professor na Universidade Metodista de São Paulo e na Escola de Comunicações e Artes da USP.

Gestão de Crises: comece pelo funcionário

2009-02-19T11:52:00.001-03:00

A elaboração de um eficaz planejamento preventivo e a aprendizagem sobre a importância do fortalecimento das relações com a imprensa, como forma de minimização de riscos para a imagem corporativa, são temas fundamentais na gestão de crises. Mas não funcionam sem um trabalho de envolvimento e conscientização com os funcionários. Se imagem é o reflexo das atitudes e valores de uma organização, crises diplomáticas, crises de idoneidade, crises fabricadas influenciam diretamente na percepção do público, e para evitá-las ou saber como enfrentá-las, o processo sempre inicia pela categorização da potencialidade de ocorrência de cada situação, onde se deve diferenciar o que é “possível” do que é “provável”.

Há ainda as divisões de crises previsíveis (relacionadas com atividades intrínsecas da companhia, com razoável domínio das possibilidades), crises pontuais (não previsíveis mas possíveis) e crises recorrentes (quando a memória coletiva reativa o problema). De toda maneira, como crise de imagem é uma situação anormal de conhecimento público, com o poder de desorganizar o funcionamento, afetar relações, comprometer carreira dos executivos, onerar com processos judiciais e deixar heranças na memória coletiva, o primeiro ponto é a modulação do ambiente externo com a capacidade de adequação interna. Especialistas apontam que é deste desajuste que surgem as crises. Sempre lembrando que a capacidade de gerenciar uma crise depende do que foi feito, praticado e conhecido a partir de um período normal prévio.

Como elementos profiláticos, sugere-se o reconhecimento de vulnerabilidades, histórico de boas relações, comprometimento e investimento em prevenção e permanente respeito à opinião pública. As escalas de repercussão de uma crise quase sempre iniciam previstas pelo board da empresa, que não toma providências, e vai para os comentários de funcionários, chegando então à comunidade e à imprensa e desencadeando versões, fatos e rumores. A falta de informação gera o vazio, e abre espaço para boatos e desinformação, e com isto surge o oportunismo, a má fé, ações da concorrência e a desorientação dos aliados. Daí que sempre se diz que a corrida contra o tempo é o ponto mais crítico destas situações, e os funcionários a essência da ação.

Sabe-se que o pico da crise vai depender da extensão de alguns vetores, como contexto, número, notoriedade, falhas, repercussão na imprensa. Alguns agravantes no setor são a espetacularização da notícia, com priorização do sensacionalismo, exploração exaustiva, invasão de privacidade, fabricação de acontecimentos, mitificação de personagens (herói e vilão, vítimas e culpados), fragmentação da realidade. E concorre para este tipo de panorama a atuação das assessorias, cujas mensagens não têm sido baseadas na incisividade, na abrangência de interesses, defendendo princípios e buscando um clima de tranqüilidade. É preciso estar sensível à emoção dos familiares e envolvidos e não ceder à idéia de chamar prioritariamente os advogados, por ser incorreto pensar numa visão legalista. Normalmente, a área jurídica sugere não lamentar ou solidarizar-se com as vítimas, porque seria um reconhecimento de culpa. Afora isto, temos que reconhecer que há um traço cultural no país para esconder os acontecimentos, mas uma história de transparência seria a única sustentação para a crise. A sinceridade com os públicos é o mínimo que se pode empreender, porque viabiliza as negociações posteriores.

O que interessa destacar é que valores amplamente definidos criam um lastro na crise, por conta de uma estrutura de reputação que permita a crença em um diálogo. E estes valores precisam ser legítimos, vivenciados no cotidiano da empresa por sua equipe e nas relações com demais públicos. Uma pesquisa da Interscience evidencia que cidadãos apontam em 100% o respeito pelo consumidor e 88% a ética como indicadores do que interfere na reputação corporativa.

Neste sentido, a formação de um comitê de gerenciamento de riscos é um passo mínimo e estruturante, separando funções de um gestor da crise do comunicador da crise: o primeiro seria o agente estratégico coordenador do processo (podendo até ser o porta-voz), e o segundo trabalharia ativa ou reativamente com as demandas dos públicos afetados ou interessados, enquanto um comitê local trataria de questões técnicas. De toda maneira, este tipo de governança também faz ressaltar a relevância do pleno engajamento dos funcionários nos processos, e de sua participação decisiva na superação dos impasses e readequação para a normalidade, dentro das possibilidades e características de cada ocorrência.

Rodrigo Cogo é gestor de conteúdo da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial/ABERJE

O que a comunicação pode (ou não) fazer na hora da crise?

2009-02-12T11:33:00.002-02:00

Os profissionais do campo da comunicação sempre têm em seu portfólio de temas para estudo e discussão alguma dúvida relativa a crises: como elas acontecem? Como se perde o controle sobre uma situação? A comunicação realmente tem o poder de evitar ou de minimizar os efeitos de uma crise?

Muitas respostas não podem ser dadas, pois realmente se todas as crises fossem previsíveis, elas provavelmente não passariam dos estágios iniciais, além de haver diferentes tipos de crises. É esse tema tão conturbado e fascinante que será tratado neste artigo.

Cabe começar por uma definição que clareie a interpretação de crise no cenário da comunicação nas organizações. Podemos entendê-la como uma ruptura abrupta entre a situação quotidiana, motivada por fatores internos ou externos. Quando se fala em crise pressupõe-se o risco de dificuldades para o crescimento ou para a própria sobrevivência da organização em questão. Nem sempre falamos de crise no âmbito da catástrofe, mas esta acaba sendo a própria construção de sentido para a crise.

A crise sempre terá a sua percepção e os seus efeitos em acordo com a maneira como ela tenha sido administrada, como os públicos tenham sido tratados. Ainda que sempre se trate de algo absolutamente não palpável, é mesmo uma boa imagem que pode, junto aos diversos públicos, minimizar os efeitos de uma crise. A imagem, como sabemos, é volátil e pode ser percebida por cada grupo que se relacione com a organização de modo diverso, mas a sua permanente construção poderá redundar em uma boa reputação e isso pode ser de grande significado, em meio a um período conturbado ou caótico. A organização é tratada de forma proporcional ao que é percebida.

Mudanças na sociedade e em seu entorno, tais como novo perfil dos funcionários, multiplicação do conceito de cidadania, intervenção de forças sociais organizadas, consumidores mais conscientes e exigentes, levam à maior necessidade de ajustamento das ações comunicativas oriundas da organização e em sintonia com as informações geradas pela própria sociedade.

Diversas situações levam a conflitos e uma série de atitudes pode ser tomada pelas organizações em decorrência das crises: silêncio, negação, contra-ataque, confissão, transferência de responsabilidade, discrição. Quando se opta pelo silêncio o risco de que se fale a respeito da organização é muito grande e que essa postura leve ao entendimento de que se assuma a culpa. A negação pode gerar desconfiança, quando é feita de modo imediato, antes que responsabilidades possam ser aferidas. O contra-ataque pode levar à criação de novos oponentes, bem como a transferência de responsabilidade, a menos que se tenham provas. A confissão (quando é fato) pode ser bem recebida, ser vista como demonstração de boa vontade, mas também requer minucioso planejamento para o pós-crise. A discrição, por seu tempo, quando se opta por ser reativo em relação à comunicação e proativo quanto às atitudes de contenção e atendimento, pode oferecer possibilidades de melhor gestão da crise.

Alguns elementos devem ser priorizados em relação às crises. A antecipação permite minimização de impactos e se ela não pode acontecer sempre, ao menos a criação de um protocolo de ação e de reação deve ser parte do planejamento estratégico de relações públicas. Ações como a criação de um grupo de gestão de crises – com formações e habilidades variadas –, um manual de recomendações e de atitudes, treinamento para relacionamento com os públicos estratégicos, além de mapeá-los, criação de um programa de educação para a comunicação, são elementos-chave para qualquer empresa que não queira se ver à mercê de sua própria sorte.

Previsão e antecipação podem dar maior segurança para a tomada de decisões em momentos de clima instável. A construção de cenários em relação aos diversos elementos que compõem o universo organizacional permite a projeção de possíveis medidas de profilaxia, além de sugerir possíveis cenários que insinuem crises. A gestão da crise deve fazer parte do planejamento global de comunicação da organização e nunca pode se descolar dele.

Luiz Alberto de Farias, PhD é presidente da Associação Brasileira de Relações Públicas, seção São Paulo - ABRP-SP, e docente na ECA-USP, Faculdade Cásper Líbero e Unicsul.

O peso do dejà vu...

2009-02-05T14:38:00.001-02:00

Sabe aquelas situações que mal você começa a enfrentar e já sabe como terminam? Isso acontece porque o seu universo cognitivo é formado por um sem-número de experiências que vêm desde a infância e vão sofrendo sucessivos acrescentamentos ao longo dos anos, formando um complexo quadro de estímulo-resposta que, instintivamente, você vai aplicando ao seu dia-a-dia.

Isto se torna ainda mais aparente em situações de crise – principalmente no que diz respeito a questões emocionais, reações instintivas, sem análise prévia. O risco de deixar-se levar por essa vivência é grande. Às vezes, até dá certo... Na grande maioria dos casos, porém, o que acontece é que o profissional coloca o cenário real em segundo plano e se baseia em suas próprias certezas. Uma aplicação do “já vi esse filme e sei como termina”...

A experiência profissional traz, realmente, uma bagagem riquíssima e que não pode nunca ser desprezada, desde que a consideremos como o que realmente é: matéria-prima, base de trabalho, instrumento a ser aplicado a análises racionais de cenário e que fundamenta a tomada de decisões. Utilizá-la automaticamente, como uma pré-qualificação costuma ser o primeiro passo para o desastre...

Fato é, porém, que os profissionais verdadeiramente experientes levam isso em consideração. Usam essa bagagem para identificar semelhanças, alternativas, possibilidades. Nunca como panacéia. Quantas vezes já não vimos instituições aplicando as mesmas fórmulas que deram certo num passado nem assim tão distante e que de repente não funcionam mais? Como utilizar, para os primeiros esclarecimentos, um líder de opinião inadequado – embora eficaz, em outros tempos – por não perceber que o perfil de seu público mudou, por exemplo.

A estratégia, esta continua plenamente válida. Mas não pode ser aplicada cegamente. Tem que ser revista, atualizada e a tática – esta sim – permanentemente revista. Caso contrário, de nada valerá a experiência, engessada, cristalizada pela falsa certeza.

Flávio Valsani é Diretor Executivo da LVBA Comunicação

O fim das empresas cegas, surdas e mudas. Como as boas práticas da Governança Corporativa podem mudar esta postura!

2009-01-29T14:34:00.003-02:00

Foi-se o tempo em que as empresas achavam que estavam protegidas apenas por imensos muros e vigiadas por gigantescos guarda-costas mal encarados. O que se passava em seu interior era restrito a meia dúzia de empregados, os famosos (porém, temidos) agentes do poder. Restava ao pessoal que compunha o “chão de fábrica” se contentar com as informações que corriam soltas na “rádio peão”.

Qualquer tipo de acontecimento que pudesse gerar desconforto ao ambiente empresarial era contido com “as boas práticas do abafamento”. Esta tática era e, infelizmente ainda é, comum em muitas empresas (e diversos órgãos públicos) que compravam (e alguns ainda compram) os profissionais da imprensa com preciosos “jabás” e diversos veículos de comunicação, com generosas quotas de publicidade.

Para essas empresas, denominadas “abafadoras”, a palavra crise simplesmente não existia. O que a sociedade tinha acesso era ao que a imprensa (não contemplada com tais generosas quotas) publicava ou quando a “rádio peão” tinha acesso a informações privilegiadas. Nem sempre os muros ou os trogloditas uniformizados conseguiam conter as conversas sobre esses eventuais acontecimentos incomuns, denominados crise.

Engana-se quem pensa que estamos falando da época da ditadura. Infelizmente, em pleno século 21, ainda é possível encontrar esse tipo de postura empresarial. Porém, hoje, a situação é diferente. Basta uma organização não se comunicar ou simplesmente se calar perante qualquer fato que possa causar dano à sua reputação, para que uma crise surja e ganhe grandes proporções. E todas as organizações estão sujeitas a muitas variáveis de risco, inclusive aquelas relacionadas aos ativos intangíveis.

Os muros caíram, abriram-se as cortinas e os palcos estão finalmente abertos aos respeitáveis públicos. Em função, principalmente da mídia digital, também conhecida por internet, hoje todos têm acesso aos bastidores, às coxias, aos camarins, aos guarda-roupas e demais dependências do mundo corporativo de qualquer organização. Com um simples toque no celular, uma imagem captada no interior de uma empresa no Sul do país estará disponível para todo internauta em qualquer região do planeta. É o fim das empresas blindadas.

Porém, o maior risco que uma organização pode se submeter hoje, principalmente as que têm ações listadas no Novo Mercado, segmento de listagem mais rigoroso da Bovespa, é o de permanecer muda, surda e cega perante situações contingentes. Ela (a empresa) precisa saber que hoje, seus públicos de referência se multiplicaram e a reputação de sua imagem corporativa está intimamente relacionada às atitudes de comunicação ou à falta delas em relação aos seus respeitáveis públicos.

Fora da lei
Quando falamos em crise, logo pensamos em acidentes de grandes proporções – como explosões, desmoronamentos ou desastres envolvendo colaboradores – ocasionados na planta da empresa ou em eventuais situações relacionadas a extorsões, fraudes contábeis, desvios de verba e falcatruas envolvendo os líderes e que possam gerar impacto no negócio da organização. Mas também podemos incluir nesta relação, as catástrofes naturais, pois toda empresa – independente da sua localização geográfica – está sujeita à ação de tornados, tsunamis, enchentes e terremotos.

Porém, uma das maiores crises que uma organização com ações negociadas em Bolsa pode gerar atualmente é trair a confiança dos acionistas, investidores, colaboradores, fornecedores, formadores de opinião e demais stakeholders ao blindar a divulgação de algumas informações relevantes. E para tanto, basta que ela adote uma postura apática, ou seja, manter-se muda, surda ou cega em relação a qualquer fato – por mais insignificante que lhe pareça – que comprometa a idoneidade de sua reputação e, conseqüentemente, a sua imagem corporativa. Em segundos seus líderes poderão ver a precificação de suas ações despencarem.

Só há uma alternativa para tais organizações romperem a blindagem com os públicos de referência: investir em comunicação, desde que haja a possibilidade mútua de entendimento entre as partes envolvidas, ou seja, empresa e públicos. Porém, paira neste cenário um novo desafio para as organizações que é atender às necessidades de comunicação da “nova” sociedade que se consolida na aldeia global.

Para tanto as organizações devem estar em sintonia com a nova realidade mundial e lançar um olhar atento às (antigas e novas) mídias. A boa gestão dos canais de comunicação implica na adoção dos mais rígidos padrões de referências, baseados na ética, na equidade e na transparência, ou seja, os princípios que norteiam as práticas de Governança Corporativa, Compliance e G.R.I.

Portanto, pode-se deduzir que a arte de comunicar é vital para a empresa. É o âmbito onde a crise e o sucesso são fundamentados. A falta de comunicação pode levar ao fracasso e a boa gestão dos canais de comunicação pode determinar a perenidade da organização. Este é um processo endógeno e sem volta.

Nilton Pavin é jornalista e professor, mestre em Comunicação Empresarial, com foco em Governança Corporativa

“A tecnologia tem uma conseqüência moral que é dificultar o cinismo que sempre pautou as estratégias de comunicação”, diz especialista em ética

2009-01-22T11:42:00.003-02:00

A influência da web 2.0 nas relações das empresas com seus stakeholders, em especial, os consumidores, desafia os profissionais de comunicação organizacional. O blog Crise & Comunicação levou o tema para professor Dr. Clóvis de Barros Filho, um dos principais especialistas em ética do país.

Em uma conversa bastante provocadora, Barros Filho disse que o ambiente 2.0 exige transparência de quem está envolvido nas relações virtuais - algo distante da maioria, de acordo com o professor. Além disso, a dinâmica da internet, que permite a troca de informações entre os internautas de maneira rápida, demanda a adoção de um discurso único e verdadeiro por parte das empresas na comunicação com seus públicos. Confira na seqüência desta reportagem a entrevista completa.

Rodrigo Padron - O senhor entende que uma crise surgida no ambiente das mídias sociais (blogs, comunidades e fóruns) teria o poder de impactar negativamente a imagem e a reputação de uma empresa no mundo offline?

Clóvis de Barros Filho – Uma empresa, tal como uma pessoa, ou uma instituição pública conta com uma representação social, uma idéia de que se tem dela, uma imagem, uma reputação. Em outras palavras, tanto uma pessoa, como uma empresa, não existe por si só. Mas existem muito em função do que se acredita que elas sejam. Tanto as pessoas físicas, quanto as jurídicas lutam muito para aquilo que se pensam dela seja positivo. A importância disso é tão grande, que o Direito protege a imagem e a reputação na sua seara mais legítima que é o direito penal.

Costuma-se refletir sobre o que seria necessário para controlar esta idéia ou imagem da pessoa física ou jurídica. A primeira coisa que vem à mente, é que a própria pessoa física e a jurídica podem lançar mão de ações que, de certa maneira, contribuam para construir uma reputação que se deseja, a crença daquilo que socialmente se pensa de alguém ou uma empresa seja controlável por esta pessoa física ou pessoa jurídica. De certa maneira, a doutrina de relações públicas faz crer nisso o tempo inteiro quando propõe em organogramas e modelos simplórios a empresa no centro, no modelo de sol, com raios ligando este centro que é a empresa com o resto da sociedade, os stakeholders, fazendo crer que a empresa poderia estrategicamente controlar diversos enunciatários e, com isso, controlar como a sua reputação. Esta é uma crença ingênua.

A imagem ou reputação que uma empresa tem na sociedade transcende os seus esforços, a sua iniciativa de controle. Em outras palavras, a imagem ou reputação é um processo social. É um fato social, e que, portanto, tem causas sociais que vão muito além de qualquer esforço ou iniciativa que a pessoa física ou jurídica possa ter para controlá-la. A pessoa física e a jurídica farão de tudo para que se pensem bem dela, porém, este esforço não é suficiente, porque se não fosse suficiente nunca se falaria mal de ninguém. Como se fala mal de todo mundo, o tempo inteiro isto é uma prova indiscutível de que este esforço de autopreservação da imagem é insuficiente para, de certa maneira, definir esta reputação.

Nesse sentido, existe o que não poderíamos chamar de processo polifônico, onde a sociedade é um espaço, uma rede de circulação discursiva que se tem por objeto – a sociedade fala sobre tudo e a cada segundo, as idéias e as representações sobre as pessoas e as empresas vão sendo alteradas ininterruptamente por variáveis sofisticadas, complexas e que se complexificam ao infinito e, por isso, vão muito além dessa ou daquela iniciativa.

Existe uma observação do mundo que vai além da estratégia de comunicação. Acredito que, de certa maneira, subestima-se a inteligência do receptor. A Teoria da Comunicação já entendeu que o receptor é inteligente, mas a comunicação aplicada ainda não e acha que as iniciativas de comunicação são superpoderosas e resolvem qualquer problema. Então, os processos são polifônicos e complexos.

O que fazem as novas tecnologias? Aceleram o que sempre aconteceu. Novas tecnologias não deram a ninguém inteligência. Novas tecnologias não permitiram enunciação de mensagens que antes não existiam. Não permitiram ao enunciatário decodificar o que não poderiam decodificar. Novas tecnologias aceleraram encontros que sem ela demorariam mais para acontecer. Possibilitaram encontros e, portanto, atos de comunicação. As novas tecnologias mudam a cadência do processo polifônico de definição das reputações. Nesse sentido, é claro que produzem efeito. Com a internet não ficou mais complexo. Continua tudo igual. Só que agora fica mais visível que o objeto da reputação tem pouco controle sobre os processos sociológicos e políticos de definição da imagem que se tem dele. A internet deixa isso mais claro. Fica mais visível que, mais acelerado, escapa ao controle do enunciador a construção da reputação.

RP – O senhor acredita que é possível mensurar os estragos de uma crise nas mídias sociais?

CBF - Isso então é alguma coisa que me causa muita estranheza. O processo de definição de reputações é um processo sociológico e, portanto, em permanente trânsito. De tal maneira que mesmo se você conseguisse quantificar, ele estaria caduco no segundo seguinte, porque a sociedade não pára. As relações não param e, finalmente, o que você conseguiu quantificar estará vencido no segundo seguinte, porque já continuaram falando sobre a sua empresa no segundo seguinte.

A questão da reputação é uma questão que envolve aspectos cognitivos e afetivos. Como é que você vai quantificar a alegria que a marca da Nike produz em quem a contempla por ser consumidor daquela marca? Naturalmente, alguém dirá muito feliz, pouco feliz. Estratégia absolutamente demencial, porque alegria não se divide em quatro ou cinco categorias ou em trinta e cinco, porque os afetos são sempre inéditos. Eles não se repetem e, portanto, não se deixam categorizar. Toda tentativa de circunscrever quantitativamente resultados nesse campo, acaba, de certa maneira, desmerecendo aquilo que é mais importante, que é absolutamente intangível, que é o afeto. É aquilo que você sente muito mais do que aquilo que você tem a dizer. Isto não se deixa limitar a nenhuma estratégia de quantificação. Você pode até quantificar desde que você seja lúcido o suficiente para dizer: olha cada banana é diferente uma da outra. Partindo do pressuposto de que todas as bananas são iguais, é possível contar bananas. Aí, você adota uma cautela e certa humildade diante desta quantificação. Quem quantifica é arrogante, pretensioso. Acha que a verdade é 28,4.

RP – Considerando que não seja possível controlar o que se diz de uma empresa na web, sobretudo, em um cenário de crise, seria então possível gerenciar algumas variáveis? Quais?

CBF - Para responder, preciso conceituar as diferenças entre persuasão e convencimento. Qual é a diferença entre “eu estou persuadido” e “eu estou convencido”? Eu estou persuadido indica que você, solitariamente, contemplou o mundo e acha que o mundo é de certo jeito. “Eu estou convencido” é quando esta pessoa persuasão foi submetida ao crivo do espaço público. Então, eu olhei o mundo e disse qual era o meu ponto de vista. Outros olharam o mesmo mundo e, de certa maneira, chancelaram esta visão. Enquanto no processo de persuasão nós permanecemos na dúvida radical e no subjetivismo absoluto. Quando você tem dez pessoas que olham para a mesma coisa e dizem mais ou menos a mesma coisa é sinal de que há naquele espaço público pontos de tangência. Ou seja, a minha persuasão vai se tornando um convencimento, na medida em que vou tendo a proteção dos pontos de vista de outras pessoas.

Então, eu estou convencido de que a ação do profissional de comunicação é a ação no sentido de converter uma persuasão de seu cliente num convencimento. Em outras palavras, para que isso aconteça é preciso que aquele ato de fala não seja entendido como um ato de fala subjetivo, individual. Ele terá mais chance de convencer na medida em que ele estiver sido entendido como alguma coisa, digamos, chancelada pelo espaço público. Toda vez que você sai de um instrumento de persuasão para o convencimento, você descaracteriza o interesse que está por trás de toda a persuasão e você higieniza esse interesse, dando claro que outros disseram a mesma coisa que não tem necessariamente o interesse daquele que fez a primeira observação. Então, é uma passagem de higienização, digamos, do interesse de quem fala. Todo o trabalho de convencimento é um trabalho que tem de aparecer diferente do que é. Ou seja, o trabalho, o discurso será tanto mais convencedor, quanto menos ele parecer fruto do interesse de quem se posiciona persuadido. Todo tipo de consagração será tanto mais eficaz, quanto maior o desinteresse aparente da frase consagradora, do discurso consagrador. De certa maneira, todo o trabalho de persuasão e convencimento é um trabalho de anulação da perspectiva interessada de quem fala em nome de uma suposta verdade, em nome de uma suposta concordância, que na verdade, se pretende fabricar. Mais que supostamente parte de um ponto de partida. No fundo, para convencer, você precisa negar a verdadeira natureza interessada daquela propositura persuadida.

O que a internet tem que de certa maneira age sobre este processo? É que a internet fabrica condições semelhantes à Ágora ateniense aonde os discursos circulam de maneira concentrada e muito mais rapidamente. Neste caso, o trabalho de higienização é um trabalho que ,de certa maneira, é facilitado pela rapidez com que os discursos circulam e pelo relativo anonimato dos porta-vozes. O número de discursos e iniciativas discursivas na internet é tão grande que você não sabe mais quem está falando. Este processo é facilitador de ações de comunicação. Você tem uma pluralidade de discursos infinita, uma rapidez de enunciação de discursos infinita e, portanto, uma tendência a estabelecer uma ruptura entre porta-voz e discursos. Como a condição para o convencimento é o desinteresse do porta-voz, eu acho a internet um espaço extremamente interessante de conversão de persuasão em convencimento.

RP - As mídias sociais já conseguem exercer a função de contrapoder ao Estado e organizações?

CBF - A força social de um discurso é inseparável da legitimidade de seu porta-voz. O discurso não vale pelo que é dito, vale por quem diz e pela posição social ocupada por quem diz. Não é possível afirmar se as mídias sociais já têm condições de enfrentamento com o mainstream opinativo das mídias. Não tenho como dizer isso porque, cada caso é um caso, e é preciso ver quem se manifesta e como se manifesta. É provável que uma pessoa que tenha uma ultralegitimidade em uma determinada área, se ela entrar em qualquer mídia de internet, poderá produzir um estrago, um furo numa opinião dominante proposta no sentido contrário. Mas se for um pé –de- chinelo, você pode juntar três mil que não vai acontecer nada. Então não dá para estabelecer uma relação de forças, sem que nós saibamos quais são os agentes sociais envolvidos.

RP - Uma iniciativa de resposta de uma empresa para uma crise, que tenha sido iniciada nas mídias sociais, deve ser conduzida apenas neste ambiente ou deve tratada na grande imprensa?

CBF - As mídias se sobrepõem. Um indivíduo que é internauta, com capacidade de influenciar, também é leitor de jornal de revista. Acho que toda segmentação neste aspecto, de certa maneira, desmente a complexidade do consumo de mídia de um cidadão comum. Cada caso é um caso. Não dá para dizer, fique só na internet. Tem certos assuntos que ficam apenas na internet, outros não. Pode ser uma estratégia muito lúcida trabalhar só a web. Mas tem certos assuntos que transcendem a internet. Podem não ter transcendido ainda, mas pode vir a transcender. Neste caso, a estratégia de centrar fogo na internet não apagará o incêndio de uma notícia no Jornal Nacional. Isto é uma questão de gestão, de recursos escassos. É uma questão de administrar os recursos que você tem.

RP - O senhor acredita que as organizações estão preparadas para atuar nas mídias sociais, na medida em que este ambiente exige maior clareza e verdade delas?

CBF - Não existe clareza e verdade por parte dos comunicadores organizacionais. Qual é a transparência que se deseja? Não é você dizer a verdade sobre os fatos, o que é uma impossibilidade porque os discursos não dão conta do mundo da vida. Mas é você dizer as verdades sobre os desejos. Portanto, não anular os desejos em nome da realidade, mas, de certa maneira, anular a realidade em nome dos desejos. Uma empresa pode ser transparente com o seu consumidor, quando ela diz para ele o que ela pretende da vida, qual é a dela. Tudo menos a responsabilidade social, mas o lucro, o mercado. Isto é a verdadeira transparência, a transparência da libido, das inclinações e dos desejos. O conceito de transparência é importante porque numa ética das relações entre as empresa e seus públicos, você dá ao público a chance de descontinuar a relação. Se você for transparente, você vai mostrar aquilo que você é. E o que você é? Você é desejo, é ambição, é excitação, luta pela glória. Quando você diz ao mundo o que você, verdadeiramente, é você está submetendo a sua libido a uma crença, numa veracidade fática, absolutamente intradutível em discurso.

Em relação às ocorrências, só há pontos de vista, não há um relato verdadeiro do mundo. Este é o discurso da transparência número um. O discurso número dois é o oposto. É o discurso do perspectivismo. Não da neutralidade, mas do efeito. Não da imparcialidade, mas da parcialidade. Eu sou parte e você é outra parte. A minha parte quer isso e a sua? No lugar da neutralidade, a eficácia. No lugar da objetividade, a subjetividade. No lugar da verdade, o desejo. E aí você tem uma nova transparência.O que temos, na prática, é o cinismo. É a elaboração de um discurso na contramão do desejo, do que você efetivamente pretende. O cinismo pauta a vida nas corporações.

RP – O que muda, efetivamente, no processo de comunicação de uma empresa com seus públicos de interesse com a web 2.0?

CBF - As empresas adotam uma política de comunicação para cada público. O comunicador organizacional cria versões diferentes do mesmo fato para cada público. O que é que as novas tecnologias estão mexendo? O problema é que os públicos estão interagindo, falando entre si pela web, portanto, de maneira muito mais rápida. É preciso adotar a mesma mensagem para todos. A tecnologia tem uma conseqüência moral que é dificultar cinismo que sempre pautou as estratégias de comunicação.

Os mistérios de Cuba e sua rica pobreza

2009-01-08T12:53:00.004-02:00

O mundo em que vivemos respira de forma tão profunda o capitalismo que já tomamos como padrão os modelos atuais de consumo e disseminação da informação ao nosso redor - shoppings, lojas na rua, rádio, TV e Internet. Nossa rápida adaptação e bem-estar diante disso nos faz esquecer que existem outros cenários e movimentos ao redor do mundo - decadentes, promissores, bem-sucedidos ou não, mas existem e devem ser devidamente analisados.

Há algumas semanas tive a oportunidade de ir à Cuba. Um país ricamente histórico e atualmente em uma condição que o torna único, ao menos, na América Latina. Cuba ainda vive um comunismo decadente, uma sobra mal digerida da Guerra Fria e sua população sofre com as escolhas do passado de seu governo. Ainda assim, uma população aparentemente feliz e orgulhosa dá a impressão que tudo faz parte de um cenário fantasioso. Mas aquilo é real.

E a realidade do cubano não é fácil. Com um salário médio de 15 pesos convertidos cubanos (algo como 18 dólares), eles dependem do turismo como nunca para complementar suas rendas - o que explica, inclusive, a total segurança para visitantes nas ruas. Um quilo de carne custa 11 pesos, portanto, é possível imaginar o quanto eles admiram dinheiro vindo de fora. A imensa maioria dos residentes em Cuba não pode sair do país. Não podem comprar ou vender carros, não têm direito a itens de luxo como microondas ou DVD. Apenas médicos, artistas ou esportistas, além de pessoas ligadas ao governo (claro) podem viajar para fora de Cuba.

O socialismo determina que todos sejam iguais. Dessa forma, não há miseráveis em Havana. Há, sim, uma constante, linear e sutil pobreza. Prédios e carros vivem na sombra do que um dia foram. Até 1959, a capital Cubana respirava os ares norte-americanos e recebia os endinheirados turistas vindos da Flórida, distante apenas 200 km do litoral cubano. La Revolución, que em janeiro próximo completa 50 anos, parou tudo isso. Nas ruas de Havana percebe-se uma cidade que um dia foi luxuosa e requintada. Hoje, são essas mesmas casas e carros, sem conservação, que encantam e deixam perplexos os turistas. Cuba é um país parado no tempo.

Uma adoração fi(d)el | Apesar de tantas barreiras, a adoração ao "nuestro comandante" Fidel Castro é latente. Seja por meio de cartazes e placas ou ao conversar com a população mesmo. Um cubano diz, até com um certo orgulho, que ninguém sabe onde está Fidel. "Ele vive escondido por questões de segurança", explica. Segundo suas razões, Fidel já foi vítima de exatas 637 tentativas de homicídio por parte da CIA, órgão de segurança do governo dos Estados Unidos. E estariam todas documentadas.

Fidel não está sozinho na lista de heróis cubanos. Junto dele, José Martín também é bastante citado como um dos responsáveis pela revolução de 1959 que tirou Fulgêncio Batista do poder. Porém, os dois são superados de longe por um nome que tem imagem quase tão conhecida como Jesus Cristo: Ernesto Che Guevara.

"El" Che, mundialmente, já é um case global de comunicação. Seu rosto está entre os mais conhecidos do mundo. Em Havana, entretanto, isso toma dimensões superlativas. É possível ver Che em quase cada esquina do país. Quando não é seu famoso rosto acompanhado da boina e da estrela, são suas frases famosas ou cartões postais com fotos inusitadas, como o argentino (sim, Che nasceu na Argentina) fazendo a barba ou ocioso em um sofá. Tamanha exposição dá uma idéia melhor do quanto esta pessoa de gestos questionáveis ganhou uma fama que ultrapassa facilmente o que ele representou em vida.

Quer distância dos heróis de Cuba pelos jornais ou TV? Esqueça.

Os meios de comunicação em Cuba são inteiramente controlados pelo governo. Não há revistas, nem bancas em cada esquina. O jornal oficial do governo, o Gramma, é um atentado ao que consideramos imparcial. Poucas fotos, textos que exaltam os heróis cubanos e retaliações ao embargo norte-americano são freqüentes.

A televisão de Cuba se resume a três canais. O canal oficial do estado e dois canais educacionais. Em ambos, não há intervalos comerciais com propagandas consumistas. Apenas mensagens de apoio ao governo ou agendas de eventos educacionais e sociais. Assistir a TV em Havana é uma árdua tarefa. Durante boa parte do dia, desfiles e homenagens militares tomam espaço da programação. Os telejornais são um capítulo à parte: matérias sobre visitas e da agenda do atual comandante do país, Raúl Castro, levam quase meia hora. As cenas do que ele fez no dia vão ao ar de forma bruta, quase sem edição. Discursos são exibidos quase na íntegra. Além das notícias de Cuba, quase inteiramente resumidas ao governo, há notas sobre países vizinhos como Nicarágua, Panamá e Venezuela.

Saí de Cuba com uma grande satisfação e frustração. Satisfeito por conhecer, de forma breve, um cenário tão único em tempos tão avançados. Cuba devia ser um destino obrigatório para qualquer turista que espera mais do que somente descansar em suas viagens. Frustrado também pelo curto tempo que passei por lá. Ficou no ar a sensação de que seria fácil e agradável fazer um livro com pequenas curiosidades e grandes histórias do rico povo cubano.

Um dia, quem sabe, isso acontece.

Luis Joly é jornalista e profissional de Comunicação Empresarial. Executivo da LVBA Comunicação

A força do conteúdo

2008-12-18T13:24:00.004-02:00

Digo logo de início que não sou especialista em administração de crises. Aliás, cruzes, se eu tiver de enfrentar uma, certamente chamaria a LVBA ou alguma outra agência com essa estatura e tradição para me socorrer. Mas creio que posso dar um depoimento num sentido talvez mais filosófico ou da pragmática de nossa atividade.

Não existe no mundo, até onde conheço, outra escola de relações públicas tão fortemente influenciada pelo jornalismo, como a brasileira. E foi graças a essa influência que desenvolvemos por aqui um know how próprio que deu às nossas agências, de certo modo, “cara de conteúdo”.

Ora, tenho aprendido em anos de vivência, com nossas próprias agências, que ações preventivas podem evitar a chegada da crise, mas que, uma vez instalada, ela precisa ser tratada com transparência, ética, rigor informativo, agilidade, para minimizar o estrago.

Influenciadas pelo espírito jornalístico, que se deveu à acentuada migração de profissionais com essa formação para a comunicação corporativa, seja diretamente nas organizações, seja nas agências, as técnicas de relações públicas priorizaram instintivamente as características daquela atividade, adicionando-as às técnicas convencionais de relacionamento com os vários públicos.

Nesse sentido, conteúdo é a palavra chave e talvez um dos elementos essenciais do sucesso de grande parte das ações do universo corporativo brasileiro, junto aos seus vários públicos de interesse, especialmente a mídia. Essa é quase uma condição sine qua non para qualquer ação de comunicação que se queira desenvolver. Se tiver conteúdo, tem ação; se não tem...

Discernir e qualificar bons conteúdos são tarefas para profissionais preparados e aí o jornalismo ganha força. Quando ele se associa às técnicas re relações públicas, ambos se fortalecem e ganham sustância e argumentos para enfrentar todos os cenários, inclusive os desfavoráveis, advindos de alguma crise.

Hoje o mundo é tão complexo e os ambientes e comportamentos sociais tão diferenciados, que outras matérias, segundo várias personalidades do mundo da comunicação asseguram, começam a ganhar relevo no mundo da comunicação, caso da sociologia, da antropologia, das letras jurídicas etc.

Mas qualquer que seja a evolução penso que ela sempre privilegiará o conteúdo e é só ver o que se passa com a internet nos dias atuais, com a força da chamada mídia social, para se dar conta desta minha afirmação. Se estamos entrando na era das pessoas, da personalização, em detrimento da era da comunicação de massa, o conteúdo de qualidade passa a ter um valor ainda mais inestimável para o sucesso das ações, quaisquer que sejam elas.

Creio que ao abraçar alguns dos valores do jornalismo, a Comunicação Corporativa e Institucional saiu-se vencedora e hoje é certamente benchmarking para outras escolas mundiais. Somos, afinal, pioneiros.

Numa crise, sobretudo com desdobramentos na mídia, nada mais adequado do que usar as mesmas ferramentas e valores que ela usa, para dialogar. Isso não muda de modo algum a verdade dos fatos, mas amplia as chances de uma organização ser ouvida com mais atenção e boa vontade e, mais ainda, de ser entendida.

Eduardo Ribeiro é Diretor do Jornalistas & Cia

A crise já estava lá, mas faltava ser percebida

2008-12-17T09:58:00.002-02:00

A crise financeira mundial trouxe para o debate de comunicação um tema bastante controverso: realidade versus percepção. As supostas fraudes contábeis, operações financeiras de elevado risco e o potencial pernicioso do jogo especulativo só passaram a existir depois que foram percebidas por nós. Antes disso, nada existia. O suposto esquema de fraude ao mercado financeiro, revelado esta semana, de até US$ 50 bilhões, liderado por Bernard Madoff, ex-presidente da Nasdaq, deu ainda mais força para a onda de notícias e boatos sobre a economia das empresas.

E por que não percebemos a crise antes? O filósofo George Berkeley (1685 – 1753) nos traz algumas provocações interessantes e possíveis respostas em sua obra Três Diálogos entre Hylas e Philonous. Um fato sem testemunhos, sem ser assistido por nenhum cidadão não poderia ser considerado um fato, pois não teria existência. O mundo exterior pode não existir ou só pode existir aquilo que for percebido pelo sujeito de conhecimento.

Berkeley nos diz que coisas perceptíveis são aquelas percebidas imediatamente pelos sentidos. Não conseguimos perceber por meio da visão algo além das luzes, cores e formas; ou através da audição algo além de sons; pelo paladar algo além de sabores; através do olfato além de odores; e através do tato, algo além de qualidades tangíveis.

Duvidar não consiste em abraçar o lado positivo ou negativo de uma questão, mas em levantar um suspense sobre os dois lados. Não se trata de negar a realidade, mas de tentar enxergar o fato sob várias perspectivas. Existir é uma coisa, ser percebido é outra.

Governos, autoridades monetárias, imprensa e sociedade não foram capazes de perceber a crise. Deixaram de lançar questionamentos sobre ordem econômica e financeira global. Por quais razões? Pela falta de interesse na verdade ou cumplicidade com o erro? Por ganância ou por ignorância?

Certamente, muitos pensavam estar descolados da crise, agarrados em imagens construídas sem os alicerces das práticas sustentáveis e no diálogo aberto com a sociedade. Mas na crise perceberam o quanto estavam vulneráveis. A riqueza, construída em alguns casos de maneira muito rápida, era só uma imagem. A crítica e a desconfiança passaram a ser lançadas sobre qualquer um, sem distinção e piedade. E todos, de alguma forma, foram envolvidos na crise.

Neste cenário, é preciso ter humildade para reconhecer o erro. Mais do que tentar provar publicamente o que supostamente sabemos sobre nossa identidade e nosso negócio, é preciso adotar processos que nos levem a exercitar a técnica e a capacidade de questionamento. Perceber e entender a dinâmica do mundo podem ser fundamentais – e não apenas diferenciais competitivos - para manter o equilíbrio das forças econômicas.

Rodrigo Padron é Diretor da LVBA Interativa

Depois da crise

2008-12-15T09:57:00.003-02:00

Vou pegar carona no comentário do Nassar e fazer uma reflexão sobre o que nos sobra após as crises.

Depois de onze anos na indústria farmacêutica, sinto-me quase 'descolada'. Já perdi a conta do número de crises que o setor sofreu, somado às crises específicas de cada empresa.

Os aprendizados vieram em número quase equivalente: adotamos uma postura mais aberta de diálogo com a sociedade, fazemos um rigoroso gerenciamento de risco, temos porta-vozes preparados, informamos funcionários em primeira mão, melhoramos continuamente a governança corporativa e o rigor no cumprimento da ética no dia-a-dia dos negócios, e assim por diante.

Porém, nem tudo é perfeito. Ainda temos que avançar muito nesse diálogo para ter uma discussão mais equilibrada sobre a contribuição deste setor no desenvolvimento da economia e, por que não dizer, para a qualidade de vida das pessoas. A expectativa de vida cresceu sobremaneira em muitos países por conta do avanço da medicina diagnóstica e de tratamentos inovadores, algo que seria impossível sem o investimento desse setor da saúde.

Do ponto de vista de quem administra a crise, o maior custo é emocional. Não há quem não sofra: quem se sente atingido, os executivos, os funcionários, os acionistas... Temos que ter bastante competência emocional para passar por uma crise, gerenciá-la adequadamente e não deixar a empresa em frangalhos.

Em minha opinião, o momento do furacão é apenas um entre vários que precisam da atenção da Comunicação. O monitoramente sobre o que é dito pela imprensa precisa ser constante, pois o volume de incorreções é gigante. Outro dia abri aleatoriamente um livrinho do Valor Econômico recém publicado e lá estava a Merck Sharp & Dohme (na verdade, tratava da Medco, uma empresa provedora de serviços de saúde que fazia parte da Merck antigamente) servindo de mau exemplo na maquiagem de balanços fiscais. Essa notícia é de 2002, foi completamente esclarecida (um jornalista americano interpretou mal o balanço e causou um transtorno sem precedentes para a empresa) e a SEC americana, ainda naquela época, determinou que todos os balanços de provedoras de saúde fossem feitos exatamente da forma como a Medco fazia.

O exemplo fiscal e contábil venceu, mas a imagem ficou riscada até hoje. Infelizmente, não foi a menor... Qualquer outro dia eu conto outras histórias que ainda me arrepiam os cabelos!

Viviane Mansi é professora da Fundação Cásper Líbero e Gerente de Assuntos Corporativos da Merck Sharp & Dohme

As entrelinhas da crise

2008-12-11T14:03:00.003-02:00

Qual é a providência mais imediata, essencial, mesmo, quando você se defronta com uma crise? A resposta mais adequada, sob qualquer circunstância, é realizar um rápido e detalhado levantamento de cenário, acompanhado por sua respectiva análise. Até aí, nenhuma novidade. O problema, porém, é que, acompanhando crises de todos os formatos, origens e graus de impacto, percebemos que essa providência, que deveria ser puro exercício de bom-senso, acaba se perdendo num emaranhado de tortuosas elocubrações.

Por que isto acontece? Em primeiro lugar, os responsáveis por essa análise tendem a procurar explicações, em vez de fatos. A crise econômica mundial que vivemos é um claro exemplo disto. Dezenas de especialistas – em economia, finanças, política, comércio exterior, sociologia e administração – foram chamados a contribuir em inúmeros painéis, mesas-redondas, entrevistas e eventos. Pouquíssimos tiveram a cautela de apresentar o cenário e realizar uma análise baseada em fatos. A imensa maioria, no afã de expor sua competência técnica e sua capacidade de obter inside information, se deixou levar pelo “achismo” e terminou por enveredar nas perigosas trilhas da especulação.

Resultado? A opinião pública, que desde o início já se debatia numa confusão de siglas, valores, instituições – todas distantes de sua compreensão – desistiu. Desistiu de tentar compreender, desistiu de acreditar, desistiu de confiar. Como compreender uma situação em que três renomados especialistas no mercado financeiro, em três programas diferentes, dão opiniões não apenas absolutamente diversas, como conflitantes? Como acreditar, quando um entrevistado faz determinada afirmação – com toda ênfase – e a contradiz, menos de vinte e quatro horas depois? Como confiar, quando os porta-vozes vistos como mais capacitados para falar a respeito da crise são mesmo aqueles responsáveis por tê-la criado?

Na verdade, isto acontece – pelo menos num primeiro momento – em qualquer crise, seja ela corporativa, fruto de um acidente, política ou mesmo pessoal. A incapacidade em produzir uma análise fria e desinteressada do cenário recai fundamentalmente no fato de que quanto mais os envolvidos têm interesse pessoal no problema – por serem diretamente atingidos ou por receio das conseqüências – menos factual será a análise. Mais e mais as agendas particulares tentarão se sobrepor à agenda principal. Mais e mais distante da realidade será o resultado.

O pior é que essa análise distorcida é que servirá de base para a elaboração das estratégias. Daí ao verdadeiro desastre em termos de comunicação, vai um pequeno passo. As boas intenções serão atropeladas pelos fatos – aqueles mesmos fatos que desde o início estavam presentes e todos fizeram questão de esconder, maquiar, desvalorizar.

Não se trata simplesmente de transformarmo-nos todos em profetas do Apocalipse. Mas, sim, de mantermos a imparcialidade, a acuidade de visão, a capacidade de ler nas entrelinhas e não de criá-las. Só assim não seremos pegos de surpresa por um cenário que se mostrava claramente com todas as cores e que nós, do alto de nossos interesses, nos recusamos a reconhecer.

Flávio Valsani é Diretor Executivo da LVBA Comunicação

Não fale em crise, trabalhe

2008-12-09T15:42:00.002-02:00

Uma crise financeira pode, muitas vezes, revelar a pior linhagem de um comunicador, especialmente quando ela tem ramificações sociais sensíveis, além de econômicas. É aquele que, a surfar na incerteza, transforma medo em terror ao retransmitir – sem interpretação e com muita opinião – informações que alcançam a sociedade por meio das redes de relacionamento, os empregados, fornecedores, e se amplifica pela mídia. É um ambiente em que pouco se fala sobre construir, mas, a cada dia, comunicadores se reúnem para contar os mortos e projetar o que será ceifado.

Este terrorismo oriundo do ambiente empresarial e da mídia de massa sobre a crise lembra-nos o mito da Caverna de Platão: pessoas aprisionadas no fundo da caverna, sem nenhum contato com o exterior, percebiam o mundo apenas por meio das sombras, que vinham de fora e eram falsamente entendidas como monstros.

Nesta crise, comunicadores e veículos de comunicação têm criado ambientes cavernosos e de ampliações falsas de percepção. Dados reais de uma pesquisa internacional sobre os efeitos da crise financeira sobre as políticas, planos e ações comunicacionais, foram divulgados nesta semana em seguida a uma reunião da ABERJE, Associação Brasileira de Comunicação Empresarial, e da International Association of Business Communicators, IABC, maior entidade norte-americana de comunicação de empresas.

A pesquisa “Communication and Communicators in the Financial Crisis”, mostra que felizmente a maioria dos comunicadores empresariais observa a crise sem se transformar em objeto dela. O trabalho realizado pela IABC, em parceria com a Mercer, foi aplicado em 1.442 membros da IABC, entre 29 de outubro e 12 de novembro de 2008. Entre os respondentes, 59% estavam nos EUA e 26% em empresas no Canadá. O complemento da amostra veio de países como Brasil, Austrália, China, entre outros.

O estudo do IABC foi feito com o objetivo de saber como os comunicadores estão envolvidos na crise e como isso afeta suas funções. A maioria dos comunicadores consultados tinha cargo de diretores ou gerentes de corporações. Questionados sobre o impacto da crise em suas organizações, alguns disseram que não havia crise. Canadenses e australianos relataram que suas empresas não sofreram muito impacto; 40% avaliam que os impactos da crise são significantes, drásticos ou consideráveis e 36% consideram esses impactos moderados. Em outro item, 8% têm muito medo de perder seus empregos devido à crise, 34% um pouco e 51% não têm medo algum. Dentre os que responderam "drásticos e consideráveis" estão aqueles que trabalham em áreas financeiras e os norte-americanos, áreas consideradas geradoras da grande crise.

Sobre se a crise afeta a motivação e confiança dos funcionários, a resposta de 37% foi que não afeta de maneira nenhuma, enquanto 34% disseram que afeta moderadamente. A percepção dos funcionários em relação aos gerentes é de 46% de credibilidade e 33% de alguma confiança, sendo que os gerentes que não tinham a confiança de sua equipe, já não eram considerados confiáveis antes da crise. Por fim, questionados se suas organizações tinham pedido por um plano de comunicação devido à crise, a maioria respondeu que não (70%).

A pesquisa do IABC mostra que a maioria dos comunicadores sabe que, pelo menos no curto prazo, o mundo não vai acabar. E que o melhor para os negócios ‑ e para a alma ‑ é trabalhar na consolidação da comunicação junto aos empresários e à sociedade como campo de conhecimento e estratégia para a sustentabilidade das atividades produtivas. Além disso, esta crise financeira global é um momento de reconhecer os comunicadores que, além de selecionar aquilo que informam, interpretam e opinam de forma tranqüila e qualificada. Os “educomunicadores”, com certeza, contribuem para diminuir, as incertezas geradas pela crise, a dureza das medidas tomadas pelas empresas e a tristeza desse tempo de pouca esperança.

Paulo Nassar é professor da ECA-USP e Diretor Geral da ABERJE.

O surgimento de Crise & Comunicação

2008-12-02T15:28:00.002-02:00

Há alguma semanas, em vários eventos ouvi afirmações como “esta crise põe em xeque marcas e reputações”. A afirmação está errada quando se refere somente ao atual cenário econômico mundial. O que ocorre é que toda crise sempre coloca em xeque marcas e reputações. Não há gerenciamento de crise se o que se busca é zelar pela marca, pelo menor dano, pela preservação.

O que falta ser dito é que não existe o zelo pela marca a qualquer preço. Se esta atividade não tiver assentada nos princípio da verdade, da transparência junto a todos os públicos e no diálogo, não há gerenciamento de crise, e sim maquiagem. E é esta maquiagem que está se dissolvendo: já estamos vendo marcas que há pouco eram admiradas e hoje mostram-se apáticas, sem brilho e sem o glamour de antes. Eram marcas construídas sobre bases frágeis que não suportam a tempestade do presente.

Quando a LVBA, por meio de sua unidade LVBA Interativa, decidiu organizar este blog tinha um único objetivo: ajudar o mercado – empresas, entidades, agências, universidades – a entender que crise só é oportunidade se for gerenciada com técnica, com visão estratégica e profissionalismo.

Sejam bem-vindos a este mundo de conhecimento!

Fomos buscar o máximo de referências em relação ao tema e temos a ambição de, com a colaboração de todos, construirmos um espaço que possa se tornar referência no mercado da comunicação quando o assunto for crise.

Fiquem à vontade para postar comentários ou para indicar materiais que possam complementar o nosso espaço. Afinal, temos certeza, que 2009 será o ano para provar que só comunicação estruturada é capaz de gerenciar momentos de crise a fim de, não somente zelar pela marca mas, principalmente, para ajudar a construir reputações sólidas.

Gisele Lorenzetti é Diretora Executiva da LVBA Comunicação